Horst Rückle Kolumne

 

Horst Rückle ist Gründer des hr TEAM. Autor von mehr als 10 Büchern, Bestseller wie "Körpersprache" und "Coaching".

Lehraufträge in Bamberg und Stuttgart. Mehr als 7.500 Seminar-, Coaching-, Beratungs-, und Vortragstage. Aufsichtsrat bzw. Beirat in Unternehmen. Trainer, Coach, Berater, Redner und in Unternehmen, Universitäten, Hochschulen und Verbänden seit Jahren weltweit tätig. Als Freund und Autor ist er auch für blueprints aktiv.

Alle Lebewesen senden Botschaften, aus denen auf ihre Befindlichkeit geschlossen werden kann. Dieser biologische Prozess sollte und soll die Artgenossen zur Hilfe auffordern, damit die Art überlebeben kann.

Was bei Pflanzen automatisch und bei Tieren meist instinktiv abläuft, ist bei Menschen komplexer. Menschen können solche Signale mehr oder weniger lang und mehr oder weniger gut verbergen. Probleme (= unlösbare Aufgaben) zu haben, geben viele nicht gerne zu. Lieber unterdrücken sie die Botschaften, "fressen sozusagen das Problem in sich hinein". Gelöst ist es damit nicht! Psychosomatik
meint in diesem Zusammenhang, dass die Probleme der Seele zu Problemen des Körpers werden (können). Dann zeigt er, was der Seele fehlt! Und der Körper ist ein großer Schwätzer. Ausdrucks- und Verhaltensweisen sind Signale, die interessierte, aufmerksame Beobachter wahrnehmen und bei entsprechendem Wissen deuten können.

Solche Signale können z. B. sein: Worte, die nicht sinnvoll zum Satz passen, früher als Füllworte bezeichnete Begriffe, die seelische Spannungen verraten: denn, doch, sicher, eigentlich, sagen wir mal und andere. Gesten und mimische Ausdrücke, wie z. B. nicht zur verbalen Aussage passende Ausdrucksweisen, wegwischende Bewegungen bei verbaler Zustimmung u. a. Die Aufzählung lässt sich fast beliebig verlängern.

Wer solche Signale erkennt und helfen will, sollte das Risiko, aufdringlich zu wirken, auf sich nehmen. Entschuldigen kann er sich schließlich immer noch.


Schon das Wort könnte einem Angst einflößen. Soll tatsächlich jemand mit "Kraft" andere, seine Mitarbeiter, dazu bringen sich in die gewollte Richtung zu bewegen? Beinhaltet nicht bereits "führen" jene energetische Komponente, die der Definition zufolge "einzelne oder mehrere zielorientiert bewegen und die auf dem Weg zum Ziel auftretenden Probleme und Konflikte lösen helfen" erforderlich ist? Es darf nicht wundern, wenn Führungskräfte dieser Benennung entsprechend von anschieben, durchsetzen, durchdrücken, herunterbrechen, schultern müssen, antreiben u. a. Aufgaben sprechen. Anreize bieten, Gesprächsbereitschaft und Vorbild sein fehlen meist. Mit den Bezeichnungen entstehen die Bilder und die Assoziationen.

Während sich andere Länder "Führer" leisten, die relativ allein über das Was und Wie entscheiden, wurden diese beiden Aufgaben in unserem Land an zwei Persönlichkeiten delegiert. So haben wir zum Beispiel in der BRD einen Zuständigen für die Werte, die qualitativen Ziele und deren Repräsentation und einen Zuständigen, zurzeit eine Zuständige, für die quantitativen Ziele und deren Erreichung. Die beiden Rollen heißen Bundespräsident und Bundeskanzler. Damit haben wir uns vor den negativen Möglichkeiten eines unmoralischen Führers geschützt. Gewaltenteilung nennt man das, wenn der Kanzler von allen Seiten eingeengt und zur Moderation des dann noch Möglichen reduziert wird.

Die Angst, dass sich unmoralische Führer vorwiegend selbst bedienen - die, wie wir gerade in der Wirtschaft merken, bei zu viel Macht beim Einzelnen - gar nicht so unberechtigt ist, ist es auch, die uns die richtige Bezeichnung für den Führenden, nämlich den Führer (noch) unangenehm macht. Zu negativ sind die Erinnerungen an die Assoziationen, die viele mit dem Begriff "Führer" verknüpfen. Um diese Assoziationen zu vermeiden, wurden und werden Begriffe genutzt, die der eigentlichen Aufgabe und Einstellung dessen der führt, nicht gerecht werden. Die Palette reicht von Vorsteher über Vorgesetzter, Vorsitzendem, Aufseher bis eben zu Führungskraft.

Einige der genannten Begriffe benennen lediglich Haltungen. So mussten frühere Führer ihren Bereichen vorstehen (um zu sehen ob gearbeitet wird?). Später war eine rein visuelle Kontrolle nicht mehr ausreichend und Vorsteher und Aufseher durften sich setzen: der Vor-gesetzte (der immer noch vorne war) war geboren. Schließlich war es auch nicht mehr notwendig, dass die Position des Platzes benannt wird und der "Leiter" entstand. Leiten lässt sich ein bereits entstandenes Team, eine Mannschaft, von jeder Position aus: aus der Mitte, von vorne oder auch von hinten. Leiten ist möglich, wenn die Teilnehmer sich bereits zielorientiert, wertebestimmt und zielgruppenbezogen verhalten wollen. Leiten beinhaltet deshalb das Beachten von Richtungen, Regeln und Zielgruppen. Konfliktbearbeitung, Anreize anbieten und Sanktionen sind vom "Leiter" nicht gefordert. Bezeichnungen wie Abteilungsleiter, Teamleiter u. a. beschränken auch aus der Begrifflichkeit die Möglichkeiten, die erst der Geschäftsführer wieder nutzen darf. Vielleicht werden deshalb Abteilungen eher verwaltet, als dass die dort Tätigen geführt werden.

Unternehmen brauchen und wollen auch für Bereiche und Abteilungen verantwortliche Führer. Auch deshalb wird die Entwicklung vom Leiter zum Führer in Trainings und Coachings immer wieder und notwendigerweise angeboten: Gruppendynamik, von der Gruppe zum Team, Problemlösung und Konfliktbearbeitung, Übernahme von Verantwortung, Anreizsysteme, Sanktionen u. a. zeigen die unterschiedlichen Auffassungen bezüglich der Aufgaben eines Führers.

Nicht dass damit der Bereichs- oder Abteilungsführer in den Sprachgebrauch eingeführt werden soll. Es geht darum, die Einstellung zu korrigieren. Wer sich Abteilungsleiter nennt, sich aber als "Führer" versteht, trägt mehr zum Erfolg des Ganzen bei, als der Leiter, wenn er als solcher seiner wirklichen Verantwortlichkeit und Vorbildwirkung nicht bewusst ist. Erst wenn Mitarbeiter die gesprächsbereite Souveränität ihres "Führers" merken, werden aus Betroffenen Beteiligte, die Meinungen äußern, Rat geben, Forderungen stellen u. a. Erst dann leisten sie jenen Beitrag, der es ihrem Führer möglich macht, die ihm als Führungspersönlichkeiten vorbehaltene Verantwortung zu übernehmen.

Gerade in schwierigen Zeiten ist es notwendig, moralisch und fachlich fundierte Führer zu haben. Solche Persönlichkeiten nutzen keine Schablonen, auch Führungsstile genannt. Sie führen weder autoritär, noch patriarchalisch, weder Laisser-faire noch demokratisch. Ihr Führungsverhalten wird bestimmt aus den realistischen Zielen, den Werten und den Erwartungen der Zielgruppen. Logisch, dass bei diesen Ansprüchen nur diejenigen auf Dauer erfolgreich sein können, die die Ziele als eigene akzeptieren, deren persönliche Werte mit den Unternehmenswerten harmonieren und die mit den Erwartungen der Zielgruppen entsprechend umgehen können.

Solche Persönlichkeiten brauchen weder Durchsetzungsvermögen noch Überzeugungskraft. Solche Führer könnten als Persönlichkeiten mit Charisma, Wertschätzung, Begeisterungsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein den geschmähten Begriff "Führer" wieder in die Mitte bringen. Schon der Weg dahin lohnt sich für eine Gesellschaft, die kaum über Ressourcen verfügt und deren einziges wirkliches Gut die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Geführten sind, die ihren als Vorbilder akzeptierten Führern gerne folgen.

Zum Autor

Horst Rückle ist Berater und Mentor des blueprints Team. Aus seiner über 35-jährigen Erfahrung als Trainer, Coach und Unternehmer steuert er als blueprints Autor Inhalte und Artikel bei.

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Unter Erfolg verstehen wir das positive Ergebnis zweckvollen Handelns.

Der jeweilige Erfolg wird am Erreichungsgrad des jeweiligen Ziels gemessen. Ziele dienen der Planung. Am Ergebnis wird gemessen. Differenzen machen erfolglos oder erfolgreich. Das subjektive Erfolgserlebnis hängt davon ab, ob der Betroffene das Ziel selbst bestimmt oder beeinflusst hat, den Weg zum Ziel bestimmen oder beeinflussen konnte, der jeweiligen Abweichung und anderen Faktoren.

Erfolgserlebnisse sind Wohlgefühle. Kein Wunder, dass jeder Mensch Erfolgserlebnisse braucht und anstrebt. Dort wo Erfolgserlebnisse möglich sind, wird Leistung erbracht. Dabei muss die notwendige Leistung fordern. Sie darf aber nicht überfordern. Erreicht jemand Erfolg, ohne dafür "genügend" getan zu haben, begründet er diesen mit Glück oder Zufall. Erleidet jemand Misserfolg obwohl er hart für den Erfolg gearbeitet hat, redet er sich mit Pech heraus. Nur wenn das erreichte Ergebnis nahe beim angestrebten Ziel liegt, entstehen keine Konflikte und das Erfolgserlebnis stellt sich ein.

Nun gibt es zum jeweiligen Erfolgserlebnis viele Wege. Es führen ja bekanntlich viele Wege zum Ziel. Ein Wolft jagt anders (im Rudel), als eine Schlange (allein). Helmut Kohl wurde wegen anderer Verhaltensweisen Bundeskanzler als Konrad Adenauer, Helmut Schmitt und andere.

Trotzdem könnte jeder Erfolgreiche SEINE Verhaltensweisen als Erfolgsfaktoren vermarkten - was ja auch hinlänglich mit Titeln wie "Mein Erfolgssystem", "... Schritte zum Erfolg" und anderen Werken getan wird.

Wer Patentrezepte (oder eigene Rezepte) anbietet, vergisst, dass jeder Mensch nur aus seinen eigenen Begabungen heraus und im dazu passenden Umfeld erfolgreich sein kann. Clayderman und Horowitz (?) und Paul Kuhn unterschieden sich am gleichen Instrument und trotzdem war jeder auf SEINE Art erfolgreich. Feinkost Käfer propagiert und lebt eine andere Philosophie als ALDI. Gerade an ALDI wird deutlich, dass Erfolg keine oft propagierten Positivbegriffe braucht. Zu Beginn meiner Trainerlaufahn vor 25 Jahren wurde noch gelehrt, dass man "billig" nicht sagen dürfe, weil es ein Negativbegriff sei. "Preiswert" müsse man sagen. Nun hat gerade ALDI den Beweis erbracht, dass selbst "negative" Begriffe hervorragene Erfolgsfaktoren sein können, wenn man sie nur ernst genug nimmt.

"Total Quality Management" kann genauso gefährlich werden wie "Lean", wenn Zielgruppen und innere Systeme nicht berücksichtigt werden. Wir haben in Unternehmen nachzubessern, wenn andere "TQM" eingeführt haben, die Qualität der Fertigprodukte anstieg und der Ersatzteilverkauf zwangläufig stagniert oder zurückgeht. Problematisch, wenn das Unternehmen gerade im Ersatzteilgeschäft seine wichtigsten Deckungsbeiträge erwirtschaftete. Im Bestreben "lean" zu sein, specken manche Unternehmen so ab, dass auch qualifiziertes Personal geht, weil entweder die Art des Abspreckens oder der dahinter liegende Sinn fragwürdig war.

Wer erfolgreich sein will, braucht realisitische Vorstellungen über die von ihm angestrebte Situation. Er braucht eine realistische Selbsteinschätzung (keine Traumtänzerei!) und die notwendigen Sach- und Hilfsmittel. Er muss sich überlegen, in welchem Umfeld und bei welcher Zielgruppe sein Erfolg wahrscheinlich ist. Schließlich muss er seine Maßnahmen und seine Vorgehensweise planen und realisieren.

Jedes Ereignis auf dem Weg zum Ziel gibt Informationen über die Richtigkeit des Weges. "Wer Ohren hat zu hören und Augen zu sehen ..." beobachtet die Signale und deutet sie richtig. Wer weder sieht noch hört (... muss fühlen!) erfährt im Leid die Differenz seines Weges zu seinen Möglichkeiten.

Durchhalteparolen helfen wenig, wenn die Begabungen fehlen, der Weg oder die Zielgruppe nicht stimmen. "Man muss nur wollen", "Andere schaffen's ja auch" und andere "dumme" Sprüche vergrößern das Leid. Nur wenn die jeweiligen Ziele und Zielgruppen mit den eigenen Werten und Möglichkeiten in Harmonie sind, ist dauerhafter Erfolg möglich.

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Kaum auf der Welt, wird diese, liegend und später sitzend, mit den Augen, den Ohren, der Nase, dem Mund den zwei Händen und zwei Füßen erkundet. Es ist beeindruckend, mit welcher Intensität ein Säugling, weitgehend vorurteilsfrei, Informationen sucht und aufnimmt. Für das Leben lernen - alles steht unter diesem Motto. Lernen, was wie wirkt. Was erfahren wird, beeinflusst die späteren Wahrnehmungen. Viele Umweltreize dienen dem, was wir gemeinhin "Erziehung" nennen, was das Kind irgendwo hinziehen soll, wo man es gerne hätte (um selbst keine Probleme zu haben). So bilden sich seine (Überlebens-)Programme.


Wer kontrolliert, vergleicht den angestrebten Soll-Zustand mit dem tatsächlich erreichten Ist-Zustand bzw. den jeweiligen Zwischenergebnissen. Dabei vergewissert sich der Verantwortliche auch, ob die Realisierung entsprechend den Werten und der gewollten Beziehung mit der Zielgruppe erfolgt.

Checklisten vor und Protokolle nach der Vereinbarungen erleichtern die Kontrolle insbesondere, wenn dieser Begriff positiv besetzt ist und als Möglichkeit zur Hilfe und Verbesserung erlebt wird.

Aber bereits der Begriff "Kontrolle" verunsichert viele. Autofahrer, wenn sie plötzlich eine Polizeikontrolle sehen, Unternehmer, wenn sie die Ankündigung einer Betriebsprüfung erhalten, Schüler, wenn sie eine Klassenarbeit schreiben dürfen, Patienten, wenn sie zur Kontrolluntersuchung einbestellt werden.

Aus der Bedeutung des Wortes müsste keine Verunsicherung entstehen. Kontrolle kommt aus dem Französischen "contre rôle" und meint "Gegenrolle", die Quelle also, in der Vereinbarungen niedergeschrieben wurden.

Kontrolle ist also immer ein Abgleich von Beobachtetem zu Vereinbartem. Was nicht vereinbart ist, darf demzufolge nicht kontrolliert werden. Mit Recht wehren sich Betroffene dagegen, wenn ihnen nachspioniert wird. Wer kontrolliert, muss die Regeln, aufgrund derer und nach denen er kontrolliert, nennen und idealerweise beim künftigen Einhalten der Regeln helfen. Letzteres beinhaltet auch, dass ein Erstverstoß meist nur zur Information, zur Belehrung führt.

Statt Kontrolle zu verdammen und Vertrauen zu adeln, halte ich es für notwendig, Kontrolle im beschriebenen Sinne zu nutzen und somit aus der Schmuddelecke zu holen. Dies ist auch erforderlich, weil viele Prozesse ohne Kontrolle nicht erfolgreich gestaltet werden können. Denken wir dabei nur an die Kontrolle, den Abgleich von Anforderungen und Realität bei Bewerbungsunterlagen, Einstellgesprächen, Einarbeitung, Umgang miteinander, Führungsverhalten, Zielerreichungsgrade, Kosten, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, -leistung, Liefertermine, Zahlungsziele, Kreditwürdigkeit und viele andere Bereiche.

Fragebögen, Checklisten, Kriterienkataloge u. a. sind entwickelt worden, um das beim Vertrauen vorhandene Risiko auszuschließen. Führungskräfte, die sich nicht trauen zu kontrollieren, schließen oft sogenannte Vertrauensschadens-versicherungen ab. Diese ist besonders für Unternehmer und Führungskräfte hilfreich, die durch Wegschauen führen und die Verantwortung abwälzen wollen. Wie sehr blamiert sich ein Vorstandsvorsitzender in dessen Unternehmen Milliarden in Bestechungen geflossen sind, wenn er sagen muss, dass er davon nichts gewusst habe.

Wer Vertrauen ernst meint, darf nicht kontrollieren! Wer nicht kontrolliert, riskiert die Anarchie! Wegen fehlender Kontrolle haben Gemeinschaften Milliarden verloren. Denken wir nur an Unterschlagungen, erschwindelte Kredite, Ausfälle von Maschinen, Minderleistung u. a. 2007 war unter der Überschrift "Handwerker plündern Weltfirma aus" in der Stuttgarter Zeitung u. a. zu lesen: "...teile im Gesamtwert von mehr als 525.000 € gestohlen ..." die Firma hatte zwar bereits im Jahr 2002 "Differenzen" in ihren Lagerbeständen festgestellt, aber gelegentliche Überprüfungen blieben erfolglos. "Bei uns läuft viel auf Vertrauensbasis", begründete ein Diplombetriebswirt aus der Firmenzentrale die meist fehlenden Kontrollen der Kundschaft ..." Und vor wenigen Tagen unter der Überschrift "Totale Vertrauer" im Focus "... der Edeka-Aufsichtsratschef bespitzelt seine Mitarbeiter. Detektive setzen Verkäufer unter Druck, schnüffeln in ihren Autos ..." Gerade dieses Zitat mag ein Hinweis darauf sein, wie fahrlässig Führungskräfte Werte und Worte sagen, die im Verhalten ad absurdum geführt werden.

Vertrauen haben ist bequem. Viele Führungskräfte finden die Legitimierung ihres "Wegschauens" dann auch noch in sogenannter Fachliteratur, in der Vertrauen als Führungsmittel angepriesen wird. Damit sei "blindes Vertrauen" gemeint, könnte nun angemerkt werden. Das wäre eine Tautologie! Wer vertraut, will mögliche Folgen nicht sehen, weil diese möglicherweise Entscheidungskonflikte auslösen würden. Oder soll der Gegensatz zu "blindem Vertrauen" als "sehende Kontrolle" bezeichnet werden? Die Definitionen, die Lexikas anbieten unterstreichen, wie Vertrauen blind macht. Dort lesen wir Definitionen wie "fester Glaube, dass eine Zusage eingehalten wird" oder "einen Vermögensnachteil billigend in Kauf nehmen".

Wirtschaftskrisen haben ihre wesentlichen Gründe in fehlenden Kontrollen. Hier war Vertrauen nicht der Anfang von allem, wie das ein früherer Werbeslogan einer deutschen Bank glaubhaft machen wollte, sondern der Anfang vom Ende. Es wurde drauf vertraut, dass es immer weiter aufwärts gehe und das ließ immer neue Blasen gedeihen, die unkontrolliert bis zum Platzen aufgebläht werden konnten.
Schade wäre es, wenn nun Misstrauen als Gegensatz von Vertrauen gesehen würde. Der Gegensatz ist m. E. Kontrolle. Erst wenn sich daraus positive Ergebnisse zeigen, entstehen "trauen", "zutrauen" und "anvertrauen".

Ich halte es für eine Pflicht der jeweils Zuständigen oder Verantwortlichen, dass sie kontrollieren:

  • Eltern die Aktivitäten (Hausaufgaben, Internetnutzung, Freundeskreis u. a.) ihrer Kinder,
  • Polizeibeamte gesetzlich relevante Verhaltensweisen der Verkehrsteilnehmer bzw. Bürger,
  • Lehrer die Fortschritte der Schüler anhand des Lehrplans,
  • Banken die Bonität der Kreditnehmer,
  • Lieferanten die Qualität der Kunden,
  • Trainer die Ergebnisse ihrer Anweisungen und Interventionen,
  • Schiedsrichter die Verhaltensweisen der Sportler,
  • Führungskräfte die Ergebnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter,

nicht um zu bestrafen, sondern um bei der Reduzierung der Differenz zwischen Gewolltem und Realisiertem helfen zu können.

Motivierte Sportler, Bürger, Mitarbeiter u. a. suchen aktiv Kontrolle, weil sie besser werden wollen.

Stellen wir uns nur einmal das Horrorszenario vor das entstünde, wenn alle genannten und nicht genannten Kontrollen durch Vertrauen ersetzt würden.

Kontrollen brauchen Legitimationen. Diese entstehen aus berechtigter Vorsicht und daraus folgendem Beobachten der Verhaltensweisen in den jeweiligen Rollen, den "Summen der erwarteten Verhaltensweisen in einer Position". So werden Mitarbeiterleistungen an den vereinbarten Zielen, den Anforderungen aus den Unternehmenswerten und den Erwartungen der Zielgruppen bzw. den daraus folgenden Regeln gemessen. Fehlen Regeln, ist Kontrolle in ihrem Wortsinn unmöglich und mit Recht entsteht negativ erlebtes Nachspionieren.

Alles zu tolerieren ist nicht Menschlichkeit, sondern meist Feigheit. Schon Moliere sagte: "Wir sind nicht nur verantwortlich für das was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun." Deshalb werden mehr und mehr Aufsichtsräte (Kontrollpflicht!) und Vorstände wegen unterlassener Kontrollen zur Verantwortung gezogen.

Wir können und dürfen nicht davon ausgehen, dass es jeder gut meint, dass es jeder richtig macht, dass uns niemand übervorteilen will. Die Ratgeberliteratur ist voll von Anregungen, wie Verkäufer Vertrauen aufbauen sollen. "Kennenlernspiele", "Ich bin wie Sie-Methode", "Anerkennungströpfchen", "Einwand in eigener Sache", "das Schlangenöl", "Fallobst ernten", "Reputationsmanagement" und "Vertrauengeschichten" wurden z. B. in der renommierten Zeitschrift "WirtschaftsWoche" (Nr. 44/26.10.09) als "Methoden, wie Sie Vertrauen aufbauen können", angeboten. Wörtlich steht dort u. a. "Wer Vertrauen gewinnen will, tut gut daran, sich nicht vollständig hinter die Kulissen blicken zu lassen".

Verständlich, dass sich Verkäufer, die so das Vertrauen ihrer Kunden erschwindeln, nicht kontrollieren lassen wollen.

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Kurz geantwortet: so viel wie sie schaden. Sie helfen, wenn sie mit den Strukturen der Persönlichkeit übereinstimmen und zur Entwicklung bewusst gewordener Potentiale beitragen. Sie schaden dann, wenn sie unkritisch ohne Abgleich übernommen werden.
Dann wirken sie oft wie Betonplatten: sie unterdrücken alles, was sich darunter regen will.
Es ist, als ob ein Ball unter Wasser gehalten werden soll. Das braucht viel Kraft und sobald der Druck nachlässt, flutscht er nach oben. Lebendigkeit, der Wechsel von Polarität, wird damit regelrecht und mit viel Energie verhindert.

Während übernommene Dogmen fremdbestimmt sein lassen, können selbst entdeckte, erfahrene Glaubenssätze hilfreich sein. Sie stammen sozusagen aus "eigener Erfahrung". Diese Benennung bietet die Gelegenheit auch das Wort Erfahrung kritisch zu betrachten. Es benennt Geronnenes, Verankertes, Festgefahrenes, Festsitzendes. Da im Leben nie die gleichen Situationen zweimal oder mehrmals auftreten, hilft die einmal gemachte Erfahrung, ihrer statischen Eigenschaft wegen, nur wenig. Was hilft, ist das aus dem Erfahrenen generierte Wissen um das in der Situation Wahrgenommene, das Verarbeitete und die daraus abgeleiteten Folgerungen. So kann eine neue Situation mit dem Wissen aus früheren Situationen verglichen und geprüft werden, welche Handlungen jetzt erfolgreich wären.

Schicksal, das - "Heil, das geschickt wird" bzw. vom ohne Expertenhilfe nicht bewusstseinsfähigen Teil des Bewusstseins - herbeigeführt wird, soll und kann solche Ent-wicklungsprozesse auslösen. Werden diese verhindert oder mit "Betondecken-Glaubenssätzen" zugedeckt, erzwingt das Leben neue Lernsituationen: so lange, bis der Sinn begriffen und Lernen als "Verzicht auf Bisherigkeit" genutzt wird. Leben wird so zu einem finalen Prozess der Selbstfindung.

Wenn wir die Summe der Glaubenssätze als Charakter benennen, erschrecken wir wahrscheinlich über dessen Definition als "das von außen Aufgedrückte, Eingefurchte". Die Identifikation mit fremdbestimmten Glaubenssätzen führt dann oft zu der Ausrede "so bin ich eben". Die Resignation, die aus solchen Äußerungen spricht, fordert Schicksal geradezu heraus, getreu der Formel: Charakter plus Zeit ist Schicksal!

Wer aber Glaubenssätze überprüft, fremdbestimmte "über Bord" wirft, sich selbst sucht und findet, kann in diesem Prozess zunächst als unzuverlässig erlebt werden. In der Pubertät und der späteren Midlife-Crisis sind solche Prozesse systemimmanent und die frühe und oft letzte Chance "sich selbst" zu werden. Schon Erich Kästner sagte: "Man kann sich auf einen Standpunkt stellen, aber man sollte sich nicht darauf setzen."

Wer Glaubenssätze überwindet, könnte mit Michelangelo, als er gefragt wurde wie er seine wunderschönen Skulpturen erschaffe, antworten: "Ich schlage nur weg, was nicht dazu gehört".

 

Zu prüfende Glaubenssätze ... ... und deren mögliche Folgen:
Vergiss nie wo du herkommst ...

... dann brauchst du dich weniger damit zu beschäftigen wo du hin willst.

Schuster, bleib' bei Deinen Leisten ...

... dann brauchst du keine Chancen zu nutzen.

Bleib so, wie du bist ...

... das erspart dir das Entwickeln Deiner Potentiale.

Man muss nur wollen ...

... dann wirst du ohne zu trainieren Olympiasieger

Ohne Fleiß kein Preis ...

... wozu dann noch Intelligenz trainieren?

Denke positiv ...

... dann brauchst du aus dem Negativen nichts mehr zu lernen.

Entwickle eine Strategie und halte durch ...

... dann kannst du den Wandel vergessen.

Arbeite an Deinen Schwächen ...

... wer das tut, wird nur weniger schwach!

Lasse Dich davon leiten, was andere von Dir wollen ...

... dann brauchst du nie Verantwortung für dein Tun und Lassen zu übernehmen.

Delegiere Verantwortung ...

... und wer bezahlt?

Sei menschlich ...

... dann brauchst du deine Führungsrolle nicht wahrzunehmen.

 

Vielleicht sind einzelne Glaubenssätze schon so tief verankert, dass sie zu dogmatischen oder sektiererischen Handlungen zwingen. Dann ist professionelle Hilfe bei der Lösung, der Erlösung erforderlich.

Wer dauerhaft seinen Täuschungen unterliegt, kann oft nicht einmal mehr durch die sich einstellenden Enttäuschungen geweckt werden. Der Grund für die Enttäuschung wird dann bei anderen gesucht. Statt "ich habe mich getäuscht" und daraus zu lernen, entsteht dann die Ausrede "der/die hat mich enttäuscht". So wird die Ursache auf andere projiziert - oder, um es mit einer afrikanischen Weisheit auszudrücken: "Kennt man die Bäume nicht, behandelt man sie alle wie Feuerholz".

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Ungenaue Kenntnis der Situation und deren Vernetzung sind die am häufigsten beobachtbaren Gründe dafür, dass gute Vorhaben und Projekte scheitern. 

Oft erinnern mich die Situationen, die ich antreffe, an Therapien, bei denen die behandelnden Ärzte keine Diagnose erarbeitet hatten. Was genau soll durch die zu gestaltenden Aktivitäten zu welchem Ergebnis führen? Da diese Frage so oft nicht gestellt oder nicht klar genug beantwortet wird, wurden und werden Maßnahmen realisiert, die mehr schaden als nutzen.
Ich denke dabei an Unternehmen, die statt situations- und bedarfsgerechter Personalentwicklung eine Vielzahl von sich inhaltlich und von der Gestaltung her oft grob widersprechender Aktivitäten/Maßnahmen gut heißen und deshalb im Unternehmen einführen. Dass mir Führungskräfte und Mitarbeiter dann sagen "so lange sich die Berater und Trainer widersprechen warte ich lieber ab, bis die da oben wissen, was sie wollen" verwundert nicht - Alibi-Aktivitäten sind nicht besser als nichts zu tun!

Zu strenges Festhalten am Plan ist ein weiterer Misserfolgsfaktor. Pläne können immer nur auf der Grundlage der Gegenwart - oft unter Verwendung von Erfahrungen aus der Vergangenheit gemacht werden. Da die Zukunft niemand kennt, können sie deshalb nur Anhaltspunkte sein, unter der Bedingung "wenn sich nichts ändert, dann ..." Man wirft einen Anker aus, wo noch kein Grund in Sicht ist. Das macht ein Schiff langsam und bringt es dann sogar oft ins Schlingern. Pläne können sich als Bremsen erweisen. Der Psychologe Dietrich Dörner hat folgende Definition des Planungsbegriffs geliefert: "Planen ist Handeln auf Probe. Beim Planen tut man nichts, man überlegt, was man tun könnte." Das Entscheidende ist die Statik der Pläne, dass sie oft unveränderbar abgearbeitet werden. Jede Abweichung vom ursprünglichen Plan ist für Strategen, die im Glauben leben, die Zukunft zu kennen, eine Bankrotterklärung. Deshalb schließen sie das Neue, die Überraschung aus. Schon Friedrich August von Hayek hat den großen Plan als größtes Problem entlarvt. Der Plan, sagt er, ist die Grundlage der Unfreiheit, der Knechtschaft.

Unternehmen und Märkte sind dynamische Systeme. Sie ändern sich spontan und lassen unterschiedliche Bedürfnisse und nicht vorhersehbare Probleme, aber auch eine Vielzahl von vorher nicht erkennbaren oder nicht möglichen Lösungsmöglichkeiten entstehen.
Also kann Handeln nur richtig sein, wenn es der jeweils neuen Situation entspricht. Dazu braucht man Mut. Wer den nicht hat, bleibt beim deutschen Lieblingssatz: Solange ich nicht weiß was kommt, bleibe ich lieber bei dem, was ich (vor-)habe.

Mangelnde Akzeptanz im Unternehmen entsteht oft dadurch, dass Ziele "heruntergebrochen", diktiert oder vorgegeben werden. Wie bitte soll Begeisterung, Aktivität und der Mut, Neues zu wagen, entstehen, wenn aus den Betroffenen keine Beteiligten werden?

Projekte, Veränderungen, neue Wege werden immer dann akzeptiert und motiviert gestaltet, wenn Problembewusstsein entstanden ist. Veränderungen sind das Werk der Unzufriedenen. Diesem Prinzip folgend ist es notwendig, Unzufriedenheit mit der jetzigen Situation, Interesse am Neuen und daraus folgend Aktionsbereitschaft zu bekommen.

Mitarbeiter sehen die Notwendigkeit der Maßnahme nicht ein, wenn sie den Nutzen für sich nicht erkennen. Menschen tun meist nicht was richtig wäre, sondern das, was ihnen nutzt. Den Wunsch, dass es dem Unternehmen besser gehen möge, müsste man eigentlich voraussetzen können. Leider aber haben Unternehmer und Management in der Vergangenheit zu wenig nach dem Motto gehandelt: "Wenn es uns gut geht, geht es euch auch gut." Dass dies oft gesagt wurde war eher problematisch, weil die Belegschaft umso genauer beobachtet und darauf wartet, dass sich etwas diesem Versprechen Entsprechende ereignet. Ohne Mitarbeiter lässt sich im Unternehmen nichts bewegen. Sie haben alle Macht. Leistungsträger können mit Gehen erpressen und Leistungsverweigerer mit Bleiben. Unser Sozialsystem begünstigt das.

Fehlendes Wertebewusstsein führt dazu, dass Mitarbeiter, die akzeptieren, dass sich das WAS ändern muss, oft nicht wissen von welchem WIE ausgegangen wird. Unternehmen mit unklaren, sich oft sogar widersprechenden Werten, die oft sogar mit den Ertragszielen oder Handlungsanweisungen kollidieren, werden immer nur eine Menge Mitarbeiter, niemals eine Mannschaft oder Teams haben. Wer "Partnerschaft" als Wert propagiert und mit Faktoren wie Durchsetzungsvermögen beurteilen lässt, wer von Kundenorientierung spricht und Leistungen am Ertrag misst, geht davon aus, dass seine Mitarbeiter der deutschen Sprache nicht mächtig sind. Die Beispiele ließen sich beliebig verlängern.

Projektverantwortliche verstehen es nicht die Mitglieder einzubeziehen, weil sie für diese Aufgabe nie ausgebildet wurden. Gute Fachleute sind nicht automatisch auch gute Moderatoren, Mediatoren und Vorbilder. Oft gehen sie aus Furcht, nicht akzeptiert zu werden, der Rolle " … -Leiter" aus dem Weg und desertieren zum netten Kumpel, der "ja auch nichts dafür kann", dass die Geschäftsleitung gerade ihn mit der Aufgabe betraut hat.

Ausgewählte Personen, Berater, interne Spezialisten haben nicht das nötige Know-how und sind deshalb der Aufgabe nicht gewachsen. Empfehlungen von Kollegen sagen nur, dass der Berater dort oder irgendwo gute Ergebnisse erreicht hat. Über sein Know-how in Bezug auf die bevorstehende Aufgabe, sagen sie nichts. Oft wird dann das Maslow-Zitat wirksam: "Wer den Hammer besitzt, macht das Problem zum Nagel." Genauso, wie neue Führungskräfte sich oft nicht in die Kultur des Unternehmens einleben und die definierte Rolle annehmen und gestalten, drängen sie dem Unternehmen ihre Schablone auf.

Damit wären wir wieder am Beginn dieses Artikels, der ungenauen Kenntnis der Situation und deren Vernetzung, und die leider oft fehlende Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzustellen und die Maßnahmen entsprechend zu gestalten.

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Immer wieder erleben wir, dass unscharf zwischen Gespräch und Verhandlung unterschieden wird. In vielen Seminaren werden Verhandlungstechniken als Gesprächswerkzeuge trainiert. So ist es nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter- und Kundenbefragungen bei entsprechenden Fragen nach der Qualität der Beziehung negative Ergebnisse bringen.

Wer verhandelt muss ein Ziel gegen seinen Gegner erreichen. Dazu benutzt er folgerichtig Strategie und Taktik und kümmert sich nicht darum, wie sich der Verlierer fühlt.

Wer Gespräche führen will, darf weder über-reden noch über-zeugen. Er will mit seinem Partner reden um ein Ergebnis zu erzeugen. Deshalb hat ein Gespräch kein Ziel. Es hat ein Thema, einen Anlass und führt zu einem vorher noch nicht bekannten und deshalb auch nicht anstrebbaren, aber beide zufriedenstellenden Ergebnis. Damit ist das Gespräch der Weg zu win-win-Situationen.


Und das kann das auch einmal das Richtige sein. Die Frage ist nur: Wer bestimmt, was richtig ist? In den Religionen die Götter oder deren Interpreten, im Staat die Mehrheit des Volkes oder die Regierung, in Unternehmen die Eigentümer oder deren Beauftragte.

Was diese für richtig erklären, und wofür zumindest die Kapitaleigner auch die Verantwortung übernehmen, muss nun aber nicht zur Akzeptanz bei den Betroffenen führen. In einer Zeit in der aufgeklärte und kritische Mitarbeiter mehr und mehr die Macht im Unternehmen haben, wird es erfolgsentscheidend, dass aus Betroffenen Beteiligte werden. Sonst erpressen die Leistungsgträger mit Gehen und die Minderleister mit Bleiben.

Früher propagierte Eigenschaften, wie Durchsetzungsvermögen und Überzeugungsfähigkeit, sind bei mündigen Zielgruppen wirkungslos, ja sogar kontraproduktiv. Sie führen zu Gegnerschaften, Verhärtungen, machen die Empfänger zu Verlierern und machen Schlichter notwendig. Rambomanieren schüchtern nicht mehr ein, sie machen lächerlich. Stuttgart 21 ist dafür ein inzwischen bundesweit bekanntes Beispiel.


Dass ohne Regelungen das Chaos regiert, ist allgemein bekannt. Dass oft erst aus dem Chaos Regeln entstehen, Chaos sozusagen die Not-wendigkeit von Regeln bewusst macht, wird weniger beachtet. Wird Chaos nicht aktiv mit Regeln aufgelöst, entstehen Regeln. Ob diese sich daraus bildende Kultur dann zum Wunsch und Wollen der Verantwortlichen passt, ist fraglich.


"Jetzt lerne endlich, dass sich das nicht gehört!" Wer von uns kennt nicht solche Anweisungen der wohlmeinenden Eltern. Sie wollen, dass das Kind auf das momentan gezeigte Verhalten verzichtet und sich anders verhält.

Leider enthält die Formulierung gleich mehrere Fehler: Sie ist befehlend formuliert und fordert so Unterwerfung. Sie enthält das Wort "endlich", welches die Ungeduld, die Emotion des Senders verrät. Es wird nicht gesagt, was mit "das" gemeint und was stattdessen gewollt ist.


Weiter-bildung oder Weiter-entwicklung? Beides ist möglich und in vielen Unternehmen parallel vorhanden, oft ohne dass es die Verantwortlichen wissen oder wollen, vielleicht, weil die Unterschiedlichkeit der beiden Maßnahmen nicht bewusst ist oder nicht wichtig genommen wird.

Bildung meint zunächst den "Vorgang geistiger Formung, die innere Gestalt zu der ein Mensch gelangt, wenn er seine Kräfte in Auseinandersetzung mit den Gehalten der Kultur entfaltet" (Brockhaus). In der Alltagssprache wird Bildung häufig gleichbedeutend mit Erziehung verwendet, nämlich mit "über theoretische Einsicht vollzogenem Lernen". So verstanden nimmt, wer sich bildet, vorhandene Kulturinhalte auf, beschränkt sich quasi auf Wissen. Folgerichtig sprechen wir dann von einem gebildeten Menschen, der sich ein Bild machen konnte.

Dass Unternehmen in diesem Sinne Wissen, oft über die Unternehmenswirklichkeit hinaus anbieten, mag allgemein erfreulich sein. Wissen aus den Bereichen Kunst, Sport, Geschichte, Geografie, Kulturen u. a. hilft, wenn es nicht direkt dem Unternehmenszweck dient, zumindest beim Smalltalk.


Unter Mut wird allgemein das "Überwinden von Hemmnissen unter Kenntnis der Risiken und deren Inkaufnahme" verstanden.

Je weniger vorausschaubar ist, was sich in Zukunft ereignet, desto mehr Mut brauchen Entscheider. Sie müssen oft trotz dichtem Nebel mehr Gas geben.

Oft scheint es so, als seien junge Menschen mutiger. Meist aber sind sie eher unwissend oder leichtsinnig. Das gilt auch für Optimisten. Eine optimistische Einstellung ist größtenteils erblich bedingt. Sie ist Teil einer gemeinsamen Disposition zum Wohlbefinden, die auch die Tendenz umfassen mag, bei allem die positive Seite zu sehen. Deshalb sehen die meisten die Welt positiver als sie ist und sich selbst in einem positiveren Bild als angemessen wäre.


"Wie soll ich wissen was Du meinst, wenn ich höre, was Du sagst?" Eine Frage, die treffend ausdrückt wie wichtig es ist, das Gemeinte zu sagen - wenn man kann oder darf.

In manchen Situationen dürfen Politiker den Bürgern, Führungskräfte den Mitarbeitern, Ärzte den Patienten und Eltern den Kindern (noch) nicht alles und in aller Deutlichkeit sagen. Dann mögen Umschreibungen hilfreich sein und das Bibelwort  "wer Ohren hat zu hören, der höre" den Betroffenen helfen, sich ihren Reim zu machen.

Was zur Abwendung von Gefahr und zur Schonung der Zielgruppen toleriert werden kann, schadet dort, wo Klarheit erfolgsentscheidend ist. Dort reicht es nicht, wenn die Zielgruppen sich "ihren Reim" machen. Gemeinsame Sprache lebt von gemeinsamen Definitionen. Diese können in verschiedenen Rollen verschieden sein. So wird ein Mathematiker unter dem Begriff "Wurzel" etwas anderes verstehen als ein Zahnarzt oder Gärtner. Und wenn eine Führungskraft einen Bericht erbittet, ist es hilfreich wenn die Beauftragten unter diesem Begriff das Gleiche versteht wie sie selbst. Das geht nur, wenn klar definiert ist was in einer Gemeinschaft mit einem bestimmten Wort gemeint ist. Den Regelverstoß "Abseits" wird ein Nichtfußballer erst erkennen können, wenn er die fußballerische Definition verstanden hat.


Man muss sich nicht mögen, um einander zu verstehen. Verstehen ist eine Sache des Verstandes, der Vernunft, mögen eine Sache des "Herzens", des Gefühls.

"Wir haben uns gesehen und sofort verstanden", erzählt mir ein renommierter Mittelstandsunternehmer über seinen jetzigen Prokuristen und potentiellen Nachfolger.
Er meinte damit, dass die Denkhintergründe, Meinungen, die Wortwahl und die Art der Sprache passten. Dieses Phänomen ist sicher genau so selten, wie die Situation, dass zwei Menschen sich überhaupt nicht verstehen. Dann hilft lernen -  kennen-lernen.


Überfordert - ausgebrannt"Du könntest mehr leisten!", "Ich erwarte von Ihnen", "Sie bringen tolle Voraussetzungen mit", solche Forderungen und Lob sind bei selbst unsicheren Schülern, Mitarbeitern und Sportlern oft der Anlass dafür, dass sie nicht mehr nach den eigenen Grenzen suchen bzw. diese ungeprüft akzeptieren und sich stattdessen überfordern oder resignieren.

"Wenn mir das meine Eltern bzw. mein Chef zutrauen, habe ich mich vielleicht in mir selbst getäuscht und muss mich nur mehr anstrengen!", könnten Folgerungen sein, zumal diese oft noch durch Sprüche wie: "Man muss nur wollen!" verstärkt werden.

Anstrengung ohne Begabung ist wie eine Last ohne Stütze. Kein Statiker würde ohne die Zahlen, Daten und Fakten der künftigen Last eine Stütze berechnen und zum Bau freigeben.

In der sogenannten (Personal-)Entwicklung und im unkontrollierten Leistungssport sind Belastungen ohne Stütze oft die Regel. Gegen jede Selbsteinschätzung und Vernunft werden Leistungen gefordert und Aufgaben übernommen, die statt Lust auszulösen, im überforderungsbedingten Frust enden. 20 bis 30 Prozent aller Berufstätigen erkranken mindestens einmal in ihrem Leben am Burnout-Syndrom! Und angeblich laufen 70 Prozent der Marathonläufer am Rande der körperlichen Gefährdung!

Es gibt aber auch Ausnahmen!


 Jeder Mensch verfügt über Sprachästhetik. 99 % der Menschen, so die Ergebnisse einschlägiger Forschungen, können sofort beurteilen, ob in ihrer Sprache etwas schön, ansprechend, hässlich oder abstoßend klingt oder wirkt.

Deshalb werden gerne Euphemismen (schönende Begriffe) als Werbeschlagwörter verwendet. So wird aus einem Altenheim eine Seniorenresidenz, aus einer Müllkippe eine Deponie, aus einem veralteten Auto wird ein Oldtimer, aus alten Menschen werden Senioren usw.

Problematisch sind täuschende oder unklare Begrifflichkeiten überall dort, wo es um Vorbildwirkung, um Motivation und Moral geht. Was manche Firmen ihren Mitarbeitern und Geschäftspartner in ihren Broschüren und Werbebotschaften zumuten ist oft nicht zu fassen. Das steht auf der einen Seite der "Mensch im Mittelpunkt" und einige Seiten später wird von Shareholder Value gesprochen. Welcher Mensch ist da wohl gemeint?


KörperspracheAutor: Horst Rückle, hr-know-how-pool

Erkennen, Deuten der Körpersprache und entsprechend reagieren sind die wichtigsten Rüstzeuge für den Erfolg in Gespräch und Verhandlungen - gleichgültig, ob im Beruf oder im Privatleben.

Körpersprache drückt die Einstellungen und auch die Konflikte des Agierenden aus. Das heißt im wörtlichen Sinn: Die eingenommene Stellung zeigt die "Einstellung".

Der Volksmund sagt nicht umsonst: "Mich bewegt etwas", und meint damit, dass sich seelisch-energetische Prinzipien in bestimmten Bewegungen ausdrücken. Etwas Faszinierendes geschieht: Eine Instanz in uns weiß genau, welche Haltungen und Bewegungen geeignet sind, jeweilige seelische Erlebnisse in die Wirklichkeit zu bringen.


 
 

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