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Schon das Wort könnte einem Angst einflößen. Soll tatsächlich jemand mit "Kraft" andere, seine Mitarbeiter, dazu bringen sich in die gewollte Richtung zu bewegen? Beinhaltet nicht bereits "führen" jene energetische Komponente, die der Definition zufolge "einzelne oder mehrere zielorientiert bewegen und die auf dem Weg zum Ziel auftretenden Probleme und Konflikte lösen helfen" erforderlich ist? Es darf nicht wundern, wenn Führungskräfte dieser Benennung entsprechend von anschieben, durchsetzen, durchdrücken, herunterbrechen, schultern müssen, antreiben u. a. Aufgaben sprechen. Anreize bieten, Gesprächsbereitschaft und Vorbild sein fehlen meist. Mit den Bezeichnungen entstehen die Bilder und die Assoziationen.

Während sich andere Länder "Führer" leisten, die relativ allein über das Was und Wie entscheiden, wurden diese beiden Aufgaben in unserem Land an zwei Persönlichkeiten delegiert. So haben wir zum Beispiel in der BRD einen Zuständigen für die Werte, die qualitativen Ziele und deren Repräsentation und einen Zuständigen, zurzeit eine Zuständige, für die quantitativen Ziele und deren Erreichung. Die beiden Rollen heißen Bundespräsident und Bundeskanzler. Damit haben wir uns vor den negativen Möglichkeiten eines unmoralischen Führers geschützt. Gewaltenteilung nennt man das, wenn der Kanzler von allen Seiten eingeengt und zur Moderation des dann noch Möglichen reduziert wird.

Die Angst, dass sich unmoralische Führer vorwiegend selbst bedienen - die, wie wir gerade in der Wirtschaft merken, bei zu viel Macht beim Einzelnen - gar nicht so unberechtigt ist, ist es auch, die uns die richtige Bezeichnung für den Führenden, nämlich den Führer (noch) unangenehm macht. Zu negativ sind die Erinnerungen an die Assoziationen, die viele mit dem Begriff "Führer" verknüpfen. Um diese Assoziationen zu vermeiden, wurden und werden Begriffe genutzt, die der eigentlichen Aufgabe und Einstellung dessen der führt, nicht gerecht werden. Die Palette reicht von Vorsteher über Vorgesetzter, Vorsitzendem, Aufseher bis eben zu Führungskraft.

Einige der genannten Begriffe benennen lediglich Haltungen. So mussten frühere Führer ihren Bereichen vorstehen (um zu sehen ob gearbeitet wird?). Später war eine rein visuelle Kontrolle nicht mehr ausreichend und Vorsteher und Aufseher durften sich setzen: der Vor-gesetzte (der immer noch vorne war) war geboren. Schließlich war es auch nicht mehr notwendig, dass die Position des Platzes benannt wird und der "Leiter" entstand. Leiten lässt sich ein bereits entstandenes Team, eine Mannschaft, von jeder Position aus: aus der Mitte, von vorne oder auch von hinten. Leiten ist möglich, wenn die Teilnehmer sich bereits zielorientiert, wertebestimmt und zielgruppenbezogen verhalten wollen. Leiten beinhaltet deshalb das Beachten von Richtungen, Regeln und Zielgruppen. Konfliktbearbeitung, Anreize anbieten und Sanktionen sind vom "Leiter" nicht gefordert. Bezeichnungen wie Abteilungsleiter, Teamleiter u. a. beschränken auch aus der Begrifflichkeit die Möglichkeiten, die erst der Geschäftsführer wieder nutzen darf. Vielleicht werden deshalb Abteilungen eher verwaltet, als dass die dort Tätigen geführt werden.

Unternehmen brauchen und wollen auch für Bereiche und Abteilungen verantwortliche Führer. Auch deshalb wird die Entwicklung vom Leiter zum Führer in Trainings und Coachings immer wieder und notwendigerweise angeboten: Gruppendynamik, von der Gruppe zum Team, Problemlösung und Konfliktbearbeitung, Übernahme von Verantwortung, Anreizsysteme, Sanktionen u. a. zeigen die unterschiedlichen Auffassungen bezüglich der Aufgaben eines Führers.

Nicht dass damit der Bereichs- oder Abteilungsführer in den Sprachgebrauch eingeführt werden soll. Es geht darum, die Einstellung zu korrigieren. Wer sich Abteilungsleiter nennt, sich aber als "Führer" versteht, trägt mehr zum Erfolg des Ganzen bei, als der Leiter, wenn er als solcher seiner wirklichen Verantwortlichkeit und Vorbildwirkung nicht bewusst ist. Erst wenn Mitarbeiter die gesprächsbereite Souveränität ihres "Führers" merken, werden aus Betroffenen Beteiligte, die Meinungen äußern, Rat geben, Forderungen stellen u. a. Erst dann leisten sie jenen Beitrag, der es ihrem Führer möglich macht, die ihm als Führungspersönlichkeiten vorbehaltene Verantwortung zu übernehmen.

Gerade in schwierigen Zeiten ist es notwendig, moralisch und fachlich fundierte Führer zu haben. Solche Persönlichkeiten nutzen keine Schablonen, auch Führungsstile genannt. Sie führen weder autoritär, noch patriarchalisch, weder Laisser-faire noch demokratisch. Ihr Führungsverhalten wird bestimmt aus den realistischen Zielen, den Werten und den Erwartungen der Zielgruppen. Logisch, dass bei diesen Ansprüchen nur diejenigen auf Dauer erfolgreich sein können, die die Ziele als eigene akzeptieren, deren persönliche Werte mit den Unternehmenswerten harmonieren und die mit den Erwartungen der Zielgruppen entsprechend umgehen können.

Solche Persönlichkeiten brauchen weder Durchsetzungsvermögen noch Überzeugungskraft. Solche Führer könnten als Persönlichkeiten mit Charisma, Wertschätzung, Begeisterungsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein den geschmähten Begriff "Führer" wieder in die Mitte bringen. Schon der Weg dahin lohnt sich für eine Gesellschaft, die kaum über Ressourcen verfügt und deren einziges wirkliches Gut die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Geführten sind, die ihren als Vorbilder akzeptierten Führern gerne folgen.

Zum Autor

Horst Rückle ist Berater und Mentor des blueprints Team. Aus seiner über 35-jährigen Erfahrung als Trainer, Coach und Unternehmer steuert er als blueprints Autor Inhalte und Artikel bei.

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