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Wer kontrolliert, vergleicht den angestrebten Soll-Zustand mit dem tatsächlich erreichten Ist-Zustand bzw. den jeweiligen Zwischenergebnissen. Dabei vergewissert sich der Verantwortliche auch, ob die Realisierung entsprechend den Werten und der gewollten Beziehung mit der Zielgruppe erfolgt.

Checklisten vor und Protokolle nach der Vereinbarungen erleichtern die Kontrolle insbesondere, wenn dieser Begriff positiv besetzt ist und als Möglichkeit zur Hilfe und Verbesserung erlebt wird.

Aber bereits der Begriff "Kontrolle" verunsichert viele. Autofahrer, wenn sie plötzlich eine Polizeikontrolle sehen, Unternehmer, wenn sie die Ankündigung einer Betriebsprüfung erhalten, Schüler, wenn sie eine Klassenarbeit schreiben dürfen, Patienten, wenn sie zur Kontrolluntersuchung einbestellt werden.

Aus der Bedeutung des Wortes müsste keine Verunsicherung entstehen. Kontrolle kommt aus dem Französischen "contre rôle" und meint "Gegenrolle", die Quelle also, in der Vereinbarungen niedergeschrieben wurden.

Kontrolle ist also immer ein Abgleich von Beobachtetem zu Vereinbartem. Was nicht vereinbart ist, darf demzufolge nicht kontrolliert werden. Mit Recht wehren sich Betroffene dagegen, wenn ihnen nachspioniert wird. Wer kontrolliert, muss die Regeln, aufgrund derer und nach denen er kontrolliert, nennen und idealerweise beim künftigen Einhalten der Regeln helfen. Letzteres beinhaltet auch, dass ein Erstverstoß meist nur zur Information, zur Belehrung führt.

Statt Kontrolle zu verdammen und Vertrauen zu adeln, halte ich es für notwendig, Kontrolle im beschriebenen Sinne zu nutzen und somit aus der Schmuddelecke zu holen. Dies ist auch erforderlich, weil viele Prozesse ohne Kontrolle nicht erfolgreich gestaltet werden können. Denken wir dabei nur an die Kontrolle, den Abgleich von Anforderungen und Realität bei Bewerbungsunterlagen, Einstellgesprächen, Einarbeitung, Umgang miteinander, Führungsverhalten, Zielerreichungsgrade, Kosten, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, -leistung, Liefertermine, Zahlungsziele, Kreditwürdigkeit und viele andere Bereiche.

Fragebögen, Checklisten, Kriterienkataloge u. a. sind entwickelt worden, um das beim Vertrauen vorhandene Risiko auszuschließen. Führungskräfte, die sich nicht trauen zu kontrollieren, schließen oft sogenannte Vertrauensschadens-versicherungen ab. Diese ist besonders für Unternehmer und Führungskräfte hilfreich, die durch Wegschauen führen und die Verantwortung abwälzen wollen. Wie sehr blamiert sich ein Vorstandsvorsitzender in dessen Unternehmen Milliarden in Bestechungen geflossen sind, wenn er sagen muss, dass er davon nichts gewusst habe.

Wer Vertrauen ernst meint, darf nicht kontrollieren! Wer nicht kontrolliert, riskiert die Anarchie! Wegen fehlender Kontrolle haben Gemeinschaften Milliarden verloren. Denken wir nur an Unterschlagungen, erschwindelte Kredite, Ausfälle von Maschinen, Minderleistung u. a. 2007 war unter der Überschrift "Handwerker plündern Weltfirma aus" in der Stuttgarter Zeitung u. a. zu lesen: "...teile im Gesamtwert von mehr als 525.000 € gestohlen ..." die Firma hatte zwar bereits im Jahr 2002 "Differenzen" in ihren Lagerbeständen festgestellt, aber gelegentliche Überprüfungen blieben erfolglos. "Bei uns läuft viel auf Vertrauensbasis", begründete ein Diplombetriebswirt aus der Firmenzentrale die meist fehlenden Kontrollen der Kundschaft ..." Und vor wenigen Tagen unter der Überschrift "Totale Vertrauer" im Focus "... der Edeka-Aufsichtsratschef bespitzelt seine Mitarbeiter. Detektive setzen Verkäufer unter Druck, schnüffeln in ihren Autos ..." Gerade dieses Zitat mag ein Hinweis darauf sein, wie fahrlässig Führungskräfte Werte und Worte sagen, die im Verhalten ad absurdum geführt werden.

Vertrauen haben ist bequem. Viele Führungskräfte finden die Legitimierung ihres "Wegschauens" dann auch noch in sogenannter Fachliteratur, in der Vertrauen als Führungsmittel angepriesen wird. Damit sei "blindes Vertrauen" gemeint, könnte nun angemerkt werden. Das wäre eine Tautologie! Wer vertraut, will mögliche Folgen nicht sehen, weil diese möglicherweise Entscheidungskonflikte auslösen würden. Oder soll der Gegensatz zu "blindem Vertrauen" als "sehende Kontrolle" bezeichnet werden? Die Definitionen, die Lexikas anbieten unterstreichen, wie Vertrauen blind macht. Dort lesen wir Definitionen wie "fester Glaube, dass eine Zusage eingehalten wird" oder "einen Vermögensnachteil billigend in Kauf nehmen".

Wirtschaftskrisen haben ihre wesentlichen Gründe in fehlenden Kontrollen. Hier war Vertrauen nicht der Anfang von allem, wie das ein früherer Werbeslogan einer deutschen Bank glaubhaft machen wollte, sondern der Anfang vom Ende. Es wurde drauf vertraut, dass es immer weiter aufwärts gehe und das ließ immer neue Blasen gedeihen, die unkontrolliert bis zum Platzen aufgebläht werden konnten.
Schade wäre es, wenn nun Misstrauen als Gegensatz von Vertrauen gesehen würde. Der Gegensatz ist m. E. Kontrolle. Erst wenn sich daraus positive Ergebnisse zeigen, entstehen "trauen", "zutrauen" und "anvertrauen".

Ich halte es für eine Pflicht der jeweils Zuständigen oder Verantwortlichen, dass sie kontrollieren:

  • Eltern die Aktivitäten (Hausaufgaben, Internetnutzung, Freundeskreis u. a.) ihrer Kinder,
  • Polizeibeamte gesetzlich relevante Verhaltensweisen der Verkehrsteilnehmer bzw. Bürger,
  • Lehrer die Fortschritte der Schüler anhand des Lehrplans,
  • Banken die Bonität der Kreditnehmer,
  • Lieferanten die Qualität der Kunden,
  • Trainer die Ergebnisse ihrer Anweisungen und Interventionen,
  • Schiedsrichter die Verhaltensweisen der Sportler,
  • Führungskräfte die Ergebnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter,

nicht um zu bestrafen, sondern um bei der Reduzierung der Differenz zwischen Gewolltem und Realisiertem helfen zu können.

Motivierte Sportler, Bürger, Mitarbeiter u. a. suchen aktiv Kontrolle, weil sie besser werden wollen.

Stellen wir uns nur einmal das Horrorszenario vor das entstünde, wenn alle genannten und nicht genannten Kontrollen durch Vertrauen ersetzt würden.

Kontrollen brauchen Legitimationen. Diese entstehen aus berechtigter Vorsicht und daraus folgendem Beobachten der Verhaltensweisen in den jeweiligen Rollen, den "Summen der erwarteten Verhaltensweisen in einer Position". So werden Mitarbeiterleistungen an den vereinbarten Zielen, den Anforderungen aus den Unternehmenswerten und den Erwartungen der Zielgruppen bzw. den daraus folgenden Regeln gemessen. Fehlen Regeln, ist Kontrolle in ihrem Wortsinn unmöglich und mit Recht entsteht negativ erlebtes Nachspionieren.

Alles zu tolerieren ist nicht Menschlichkeit, sondern meist Feigheit. Schon Moliere sagte: "Wir sind nicht nur verantwortlich für das was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun." Deshalb werden mehr und mehr Aufsichtsräte (Kontrollpflicht!) und Vorstände wegen unterlassener Kontrollen zur Verantwortung gezogen.

Wir können und dürfen nicht davon ausgehen, dass es jeder gut meint, dass es jeder richtig macht, dass uns niemand übervorteilen will. Die Ratgeberliteratur ist voll von Anregungen, wie Verkäufer Vertrauen aufbauen sollen. "Kennenlernspiele", "Ich bin wie Sie-Methode", "Anerkennungströpfchen", "Einwand in eigener Sache", "das Schlangenöl", "Fallobst ernten", "Reputationsmanagement" und "Vertrauengeschichten" wurden z. B. in der renommierten Zeitschrift "WirtschaftsWoche" (Nr. 44/26.10.09) als "Methoden, wie Sie Vertrauen aufbauen können", angeboten. Wörtlich steht dort u. a. "Wer Vertrauen gewinnen will, tut gut daran, sich nicht vollständig hinter die Kulissen blicken zu lassen".

Verständlich, dass sich Verkäufer, die so das Vertrauen ihrer Kunden erschwindeln, nicht kontrollieren lassen wollen.

Zum Autor

Horst Rückle ist Berater und Mentor des blueprints Team. Aus seiner über 35-jährigen Erfahrung als Trainer, Coach und Unternehmer steuert er als blueprints Autor Inhalte und Artikel bei.

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