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Und das kann das auch einmal das Richtige sein. Die Frage ist nur: Wer bestimmt, was richtig ist? In den Religionen die Götter oder deren Interpreten, im Staat die Mehrheit des Volkes oder die Regierung, in Unternehmen die Eigentümer oder deren Beauftragte.

Was diese für richtig erklären, und wofür zumindest die Kapitaleigner auch die Verantwortung übernehmen, muss nun aber nicht zur Akzeptanz bei den Betroffenen führen. In einer Zeit in der aufgeklärte und kritische Mitarbeiter mehr und mehr die Macht im Unternehmen haben, wird es erfolgsentscheidend, dass aus Betroffenen Beteiligte werden. Sonst erpressen die Leistungsgträger mit Gehen und die Minderleister mit Bleiben.

Früher propagierte Eigenschaften, wie Durchsetzungsvermögen und Überzeugungsfähigkeit, sind bei mündigen Zielgruppen wirkungslos, ja sogar kontraproduktiv. Sie führen zu Gegnerschaften, Verhärtungen, machen die Empfänger zu Verlierern und machen Schlichter notwendig. Rambomanieren schüchtern nicht mehr ein, sie machen lächerlich. Stuttgart 21 ist dafür ein inzwischen bundesweit bekanntes Beispiel.

Statt Durchsetzungsvermögen sind Information und Einbeziehen (nicht Ein-binden, wie diejenigen gerne sagen, die es nicht lassen können andere zu entmündigen) gefordert, statt Über-zeugung die Fähigkeit Einsichten zu er-zeugen!

Wertschätzung und Kooperationsbereitschaft sind wichtige Grundlagen erfolgreichen Miteinanders. Dazu gehören Wahrheit und Gesprächsbereitschaft. Wer hilft, dem wird geholfen, könnte ein entsprechender Leitsatz lauten. Vielleicht reicht auch die Definition von Beziehung: wechselseitige Bedürfnisbefriedigung! Wer hilft zu verstehen, bekommt die Hilfe der zusätzlichen Ideen. So entstehen tragfähige Beziehungen und Partnerschaften.

Soziobiologen sagen zwar, dass sich die meisten Menschen von Natur aus egoistisch verhalten und die eigenen Ergebnisse maximieren wollen. Versuche aber zeigen, dass die Selbstsüchtigen das Nachsehen haben. Trotzdem scheint es reinen Altruismus nicht zu geben. Wenn also Menschen auf einen Vorteil verzichten, müssen sie zumindest einen indirekten Nutzen haben, z. B. das vermehrte Ansehen in der Gruppe, wodurch etliche Vorteile entstehen können. Auch der Stolz auf das Unternehmen für das man arbeitet gehört dazu und kompensiert oft Einkommensnachteile. Bei Bosch, Daimler oder IBM zu arbeiten war früher etwas Besonderes. Sich damit schmücken zu dürfen, brachte soziale Anerkennung. Menschen sind wahrscheinlich nur gut, wenn der gute Ruf auf dem Spiel steht oder gesteigert werden kann. Dies bestätigen auch Mitarbeiterbefragungen über erlebtes Führungsverhalten. Weil Führungskräfte ein gutes Bild abgeben wollen, zeigen die Befragungen von Mal zu Mal zum Teil deutliche Verbesserungen in den Bereichen ergebnisorientiert, wertebestimmt und mitarbeiterbezogen.

Möglicherweise, so lassen uns Evolutionsbiologen wissen, ist die Sorge um den guten Leumund und die daraus resultierende Bereitschaft zur Kooperation für die Evolution des Menschen sehr entscheidend gewesen. Kooperationsbereitschaft war die Grundlage dafür, dass Einzeller zu Vielzellern und Vielzeller zu Menschen aufzusteigen konnten. Wahrscheinlich ist sogar Scham entstanden, weil sie für Kooperation sorgt.

Das heißt für Unternehmen: Wer die Verbesserung der Reputation wegnimmt, zerstört die Kooperation. So ist es nicht verwunderlich, wenn mich vor einiger Zeit ein leitender Mitarbeiter eines Unternehmens fragte, ob ich eine Chance sehe, ihn statt mit der vorgesehenen Gehaltserhöhung mit einem Direktorentitel zu belohnen.

Mitarbeiter wollen für das Richtige belohnt und müssen das Falsche einsehen und ändern wollen. Mehr Anerkennung als Kritik ist noch immer die Zauberformel für hohe Motivation und Kooperationsbereitschaft. Und was jeweils richtig oder falsch ist, resultiert aus den gemeinsamen Zielen, den jeweiligen Werten und den Erwartungen der Zielgruppen. Nur innerhalb von kulturellen und spezifischen Regeln können aus Menschen verantwortungsbewusste und erfolgreiche Mitarbeiter werden, die Tun was sie sollen, weil sie es selbst wollen.

Zum Autor

Horst Rückle ist Berater und Mentor des blueprints Team. Aus seiner über 35-jährigen Erfahrung als Trainer, Coach und Unternehmer steuert er als blueprints Autor Inhalte und Artikel bei.

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