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Ungenaue Kenntnis der Situation und deren Vernetzung sind die am häufigsten beobachtbaren Gründe dafür, dass gute Vorhaben und Projekte scheitern. 

Oft erinnern mich die Situationen, die ich antreffe, an Therapien, bei denen die behandelnden Ärzte keine Diagnose erarbeitet hatten. Was genau soll durch die zu gestaltenden Aktivitäten zu welchem Ergebnis führen? Da diese Frage so oft nicht gestellt oder nicht klar genug beantwortet wird, wurden und werden Maßnahmen realisiert, die mehr schaden als nutzen.
Ich denke dabei an Unternehmen, die statt situations- und bedarfsgerechter Personalentwicklung eine Vielzahl von sich inhaltlich und von der Gestaltung her oft grob widersprechender Aktivitäten/Maßnahmen gut heißen und deshalb im Unternehmen einführen. Dass mir Führungskräfte und Mitarbeiter dann sagen "so lange sich die Berater und Trainer widersprechen warte ich lieber ab, bis die da oben wissen, was sie wollen" verwundert nicht - Alibi-Aktivitäten sind nicht besser als nichts zu tun!

Zu strenges Festhalten am Plan ist ein weiterer Misserfolgsfaktor. Pläne können immer nur auf der Grundlage der Gegenwart - oft unter Verwendung von Erfahrungen aus der Vergangenheit gemacht werden. Da die Zukunft niemand kennt, können sie deshalb nur Anhaltspunkte sein, unter der Bedingung "wenn sich nichts ändert, dann ..." Man wirft einen Anker aus, wo noch kein Grund in Sicht ist. Das macht ein Schiff langsam und bringt es dann sogar oft ins Schlingern. Pläne können sich als Bremsen erweisen. Der Psychologe Dietrich Dörner hat folgende Definition des Planungsbegriffs geliefert: "Planen ist Handeln auf Probe. Beim Planen tut man nichts, man überlegt, was man tun könnte." Das Entscheidende ist die Statik der Pläne, dass sie oft unveränderbar abgearbeitet werden. Jede Abweichung vom ursprünglichen Plan ist für Strategen, die im Glauben leben, die Zukunft zu kennen, eine Bankrotterklärung. Deshalb schließen sie das Neue, die Überraschung aus. Schon Friedrich August von Hayek hat den großen Plan als größtes Problem entlarvt. Der Plan, sagt er, ist die Grundlage der Unfreiheit, der Knechtschaft.

Unternehmen und Märkte sind dynamische Systeme. Sie ändern sich spontan und lassen unterschiedliche Bedürfnisse und nicht vorhersehbare Probleme, aber auch eine Vielzahl von vorher nicht erkennbaren oder nicht möglichen Lösungsmöglichkeiten entstehen.
Also kann Handeln nur richtig sein, wenn es der jeweils neuen Situation entspricht. Dazu braucht man Mut. Wer den nicht hat, bleibt beim deutschen Lieblingssatz: Solange ich nicht weiß was kommt, bleibe ich lieber bei dem, was ich (vor-)habe.

Mangelnde Akzeptanz im Unternehmen entsteht oft dadurch, dass Ziele "heruntergebrochen", diktiert oder vorgegeben werden. Wie bitte soll Begeisterung, Aktivität und der Mut, Neues zu wagen, entstehen, wenn aus den Betroffenen keine Beteiligten werden?

Projekte, Veränderungen, neue Wege werden immer dann akzeptiert und motiviert gestaltet, wenn Problembewusstsein entstanden ist. Veränderungen sind das Werk der Unzufriedenen. Diesem Prinzip folgend ist es notwendig, Unzufriedenheit mit der jetzigen Situation, Interesse am Neuen und daraus folgend Aktionsbereitschaft zu bekommen.

Mitarbeiter sehen die Notwendigkeit der Maßnahme nicht ein, wenn sie den Nutzen für sich nicht erkennen. Menschen tun meist nicht was richtig wäre, sondern das, was ihnen nutzt. Den Wunsch, dass es dem Unternehmen besser gehen möge, müsste man eigentlich voraussetzen können. Leider aber haben Unternehmer und Management in der Vergangenheit zu wenig nach dem Motto gehandelt: "Wenn es uns gut geht, geht es euch auch gut." Dass dies oft gesagt wurde war eher problematisch, weil die Belegschaft umso genauer beobachtet und darauf wartet, dass sich etwas diesem Versprechen Entsprechende ereignet. Ohne Mitarbeiter lässt sich im Unternehmen nichts bewegen. Sie haben alle Macht. Leistungsträger können mit Gehen erpressen und Leistungsverweigerer mit Bleiben. Unser Sozialsystem begünstigt das.

Fehlendes Wertebewusstsein führt dazu, dass Mitarbeiter, die akzeptieren, dass sich das WAS ändern muss, oft nicht wissen von welchem WIE ausgegangen wird. Unternehmen mit unklaren, sich oft sogar widersprechenden Werten, die oft sogar mit den Ertragszielen oder Handlungsanweisungen kollidieren, werden immer nur eine Menge Mitarbeiter, niemals eine Mannschaft oder Teams haben. Wer "Partnerschaft" als Wert propagiert und mit Faktoren wie Durchsetzungsvermögen beurteilen lässt, wer von Kundenorientierung spricht und Leistungen am Ertrag misst, geht davon aus, dass seine Mitarbeiter der deutschen Sprache nicht mächtig sind. Die Beispiele ließen sich beliebig verlängern.

Projektverantwortliche verstehen es nicht die Mitglieder einzubeziehen, weil sie für diese Aufgabe nie ausgebildet wurden. Gute Fachleute sind nicht automatisch auch gute Moderatoren, Mediatoren und Vorbilder. Oft gehen sie aus Furcht, nicht akzeptiert zu werden, der Rolle " … -Leiter" aus dem Weg und desertieren zum netten Kumpel, der "ja auch nichts dafür kann", dass die Geschäftsleitung gerade ihn mit der Aufgabe betraut hat.

Ausgewählte Personen, Berater, interne Spezialisten haben nicht das nötige Know-how und sind deshalb der Aufgabe nicht gewachsen. Empfehlungen von Kollegen sagen nur, dass der Berater dort oder irgendwo gute Ergebnisse erreicht hat. Über sein Know-how in Bezug auf die bevorstehende Aufgabe, sagen sie nichts. Oft wird dann das Maslow-Zitat wirksam: "Wer den Hammer besitzt, macht das Problem zum Nagel." Genauso, wie neue Führungskräfte sich oft nicht in die Kultur des Unternehmens einleben und die definierte Rolle annehmen und gestalten, drängen sie dem Unternehmen ihre Schablone auf.

Damit wären wir wieder am Beginn dieses Artikels, der ungenauen Kenntnis der Situation und deren Vernetzung, und die leider oft fehlende Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzustellen und die Maßnahmen entsprechend zu gestalten.

Zum Autor

Horst Rückle ist Berater und Mentor des blueprints Team. Aus seiner über 35-jährigen Erfahrung als Trainer, Coach und Unternehmer steuert er als blueprints Autor Inhalte und Artikel bei.

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