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interdepedenzanalyseWelches unserer Unternehmensziele sollen wir primär verfolgen, wie gewichten wir die Ziele? Auf welches können wir im Notfall verzichten? Wann bearbeiten wir welches Ziel?

Diesen Fragen kommen Sie mit der Interdependenzanalyse auf die Spur, indem Sie Zusammenhänge zwischen den Zielen identifizieren.

Auch bei zum Beispiel „nur“ sieben Zielen einer Vertriebsabteilung kann es sehr wertvoll sein, die Ziele zu gewichten bzw. Prioritäten zu setzen. Unvorhergesehenes kann die Energie und Zeit der Abteilung einschränken, eine Krise kann eine Beschränkung notwendig machen oder aber das zur Zielerreichung notwendige Budget wird im Zielzeitraum verringert.

Um eine Reihenfolge der Ziele zu erarbeiten, eignet sich die Interdependenzanalyse. Bei dieser Analyse wird untersucht, welche wechselseitige Beeinflussung der Ziele untereinander zu erwarten ist, um eine Reihenfolge der Ziele festzulegen. Hierbei wird anfangs davon ausgegangen, dass alle Ziele gleich wichtig sind.

Beispiel: Ziele einer Vertriebsabteilung

Folgende sieben Ziele, die wir hier verkürzt aufgeführt haben, sind für eine Vertriebsabteilung erarbeitet worden:

  • Zusatzverkäufe in Höhe von insgesamt 7% bei bestehenden Kunden
  • Gewinnung 20 neuer Kunden
  • Erarbeitung einer motivbezogenen Nutzenmatrix und Trainieren der Anwendung im Verkaufsgespräch
  • Pflege der genutzten Kundendatenbank
  • Mailing für das neue Produkt „COBI“ bei allen bestehenden Kunden mit aktivem Nachtelefonieren durch die Vertriebsmitarbeiter
  • Zwei Hausmessen für Interessenten und Kunden
  • Ausweitung des Vertriebs auf Österreich/Schweiz

Mögliche Vorgehensweise:

Schritt 1: Zielmatrix erstellen

Hierzu werden die Ziele in Stichworten in der linken Spalte und in der ersten Zeile wie dargestellt aufgeschrieben. Die Felder mit einem „x“ haben keine Bedeutung für diese Analyse, denn jedes Ziel soll mit seinem Einfluss auf die anderen Ziele eingeschätzt werden.
 
 Image

Schritt 2: Bewerten der Einflüsse der Ziele untereinander

In diesem Schritt werden die Auswirkungen einzelner Ziele auf die anderen Ziele analysiert bzw. bewertet. In diesem Beispiel wurde folgendes Bewertungsschema zu Grunde gelegt.

Wert        Bedeutung
+2    =    starke positive Beeinflussung/Verstärkung
+1    =    positive Beeinflussung/Verstärkung
0      =    keine bzw. kaum wahrnehmbare Beeinflussung/Verstärkung
-1    =    negative Beeinflussung/Schwächung
-2    =    starke negative Beeinflussung/Schwächung

Die Frage jedes Bewertungsschrittes lautet: „Welchen Einfluss hat dieses Ziel bzw. die zum Erreichen erforderlichen Aktivitäten auf die gleichzeitige Erreichung eines der anderen Ziele bzw. die dort erforderlichen Maßnahmen?“

In diesem Beispiel heißt die erste Frage dann konkret: Wenn wir „die Maßnahmen, die zu Zusatzverkäufen bei unseren Kunden in Höhe von 7% führen, realisieren“ (Spalte1, Zeile 2), wie beeinflusst das unser Ziel bzw. die dazu erforderlichen Maßnahmen „20 neue Kunden zu gewinnen“ (3 Spalte, 1 Zeile)?
Der geschätzte Wert der Beeinflussung wird in das Feld (3 Spalte/2 Zeile eingetragen. (schraffiertes Feld)


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Diese Bewertung gilt es nun für die gesamte Matrix durchzuführen. Diskutieren Sie gemeinsam die einzelnen Werte und entscheiden Sie zügig und mutig. Dieser Schritt führt auch zu einer Sensibilisierung in Bezug auf mögliche Zielkonflikte, Ressourcenengpässe und Chancen.

Schritt 3: Summieren und Reihenfolge der Ziele

Nun erhalten Sie für jedes Ziel einen Wert, der die gesamte, positive Beeinflussung auf die anderen Ziele anzeigt. Dieser Wert ergibt sich aus der Summe der Werte in jeder Zeile. Das Ziel mit dem höchsten Wert sollten Sie auf jeden Fall verfolgen, da dieses Ziel sich am stärksten auf die Erreichung der anderen Ziele auswirkt.

Die Priorisierung der Ziele bzw. der Maßnahmen in der Vertriebsabteilung sieht nach der Interdependenzanalyse wie folgt aus:

  • Zwei Hausmessen für Interessenten (Summe: 5)
  • Erarbeitung einer motivbezogenen Nutzenmatrix und Trainieren der Anwendung im Verkaufsgespräch (Summe: 3)
  • Mailing für das neue Produkt „COBI“ bei allen bestehenden Kunden mit aktivem Nachtelefonieren durch die Vertriebsmitarbeiter (Summe: 3)
  • Ausweitung des Vertriebs auf Österreich/Schweiz (Summe: 2)
  • Zusatzverkäufe von insgesamt 7% bei bestehenden Kunden (Summe: 1)
  • Gewinnung 20 neuer Kunden (Summe: 1)
  • Pflege der genutzten Kundendatenbank (Summe: 0)

Wenn Ziele den gleichen Wert haben (z.B. Nutzenmatrix und „COBI“), dann entscheiden Sie aufgrund praktischer Überlegungen. In diesem Fall war sich die Gruppe der Verkäufer einig, dass die Erarbeitung einer motivbezogenen Nutzenmatrix sowie das Training der Nutzung in Verkaufsgesprächen sehr hilfreich beim Nachtelefonieren des Mailings für das neue Produkt „COBI“ sein wird.

Schritt 4: Maßnahmen und Aktivitäten für alle Ziele

Auch wenn ein Ziel bzw. die Maßnahme „Pflege der genutzten Kundendatenbank“ die geringste Priorität besitzt, so ist sie trotzdem wichtig und wertvoll. Gerade mittel- und langfristig ist eine gut gepflegte Kundendatenbank von großem Wert für die Arbeit im Vertrieb. Deswegen darf die Priorisierung der Ziele nicht dazu führen, Ziele außer Acht zu lassen.

Es geht vielmehr darum, Zeit, Geld und Energie entsprechend den Prioritäten einzusetzen. Wenn es zu Engpässen kommt, dann kann der Vertrieb reagieren und sich zum Beispiel auf die ersten drei Ziele konzentrieren, ohne die anderen Ziele aus dem Blick zu verlieren.

Die Kundendatenbank kann man auch im „Sommerloch“ pflegen, wenn es am Anfang des Jahres zu einer starken zeitlichen Belastung der Vertriebsabteilung kommt. Die Gewinnung der 20 neuen Kunden ergibt sich auch aus dem Erfolg der Maßnahmen für die anderen Ziele. Hier kann nach der Sommerpause in einem Meilensteingespräch überlegt werden, wie man die zum angestrebten Ziel fehlenden Kunden (20) gewinnen kann.

Ziele bilden immer ein System gegenseitiger Abhängigkeiten und Beeinflussung. Dieses System zu verstehen und flexibel in ihm zu agieren ist der große Nutzen der Arbeit mit einer Interdependenzanalyse.

Über den Autor


Michael Behn, Trainer

Michael Behn arbeitet als Unternehmensberater, Trainer und Coach für mittelständische Unternehmen der IT-Branche, für Automobilzulieferer, Produktionsunternehmen und Banken sowie Einrichtungen auf dem Gesundheitssektor.

Schwerpunkte sind konzeptionelle Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung. Häufige Themen sind Vertrieb, Führung, Telefonservice, Teamkommunikation, Zeit- Selbstmanagement. Er hat mehrere Bücher geschrieben, Online-Kurse zu den Themen entwickelt und betreibt ein Onlineportal mit rund 14.000 Mitgliedern.

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