Wegschauen löst keine Probleme oder Konflikte. Es beinhaltet höchstens die Hoffnung, dass sich diese von selbst lösen.
Konsequentes Führen und das Ansprechen von Abweichungen macht manchmal unbeliebt. Führungskräfte, die sich scheuen, den Unternehmenserfolg Hemmendes anzusprechen, vielleicht weil sie sich nicht unbeliebt machen wollen, bevorzugen es deshalb öfter weg- oder nicht so genau hinzuschauen. "Führen mit Vertrauen" muss dann als Ausrede herhalten.
Führen geschieht (wie Verkaufen) gegen mehr oder weniger Widerstand der zu Führenden. Wer freiwillig in der richtigen Art in die gewollte Richtung geht, braucht nicht geführt zu werden.
Führen, als zielorientiertes Bewegen einzelner oder mehrerer Personen beinhaltet die Hilfe bei der Lösung von Problemen und beim Bearbeiten von Konflikten, die Hilfe, nicht die Bearbeitung durch die Führungskraft. Weil aber Probleme und Konflikte erst bei Kontrollen erkennbar werden, ist Führen ohne Kontrolle unmöglich. Schließlich basiert sowohl das gewollte Ergebnis als auch die Art des Führens auf Vereinbarungen. Der französische Begriff contrôle – contre-rôle, ist der Wortstamm von Kontrolle. Er beinhaltet, dass die Einhaltung dessen, was in der "Gegenrolle" niedergeschrieben, also vereinbart ist, kontrolliert werden muss. Arbeiten die Mitarbeiter zielorientiert, wertebestimmt und zielgruppenbezogen? Diese Frage beinhaltet die wichtigsten Problem- und Konfliktquellen.
Als Hilfen wurden früher Führungsstile angeboten und/oder der Führungsanspruch von Personen erfasst. Dabei wurde übersehen – oder es war nicht notwendig, dies zu beachten -, dass Stile immer nur Ausschnitte der Wirklichkeit sind und das Bündeln von Personen zu Anspruchsgruppen weder die Situationen noch die Einzelperson berücksichtigen. Aus den Einflussbereichen der Werte und gleichberechtigt der Ziele, entstand patriarchalisches Führen. Überwogen die Ziele und nahm die Wertschätzung ab, ergab sich autoritäres Führen. Überwog die Wertschätzung und relativierten sich die Ziele, entstand je nach Wertschätzungsqualität kooperatives oder konsultatives Führen. Wurden weder die Ziele noch die Werte in Betracht gezogen, ergab sich Laisser-faire – antiautoritäres Führen. Führen mit Zielen schließlich, ist Tautologie. Führen ohne Ziele gibt es nicht!
Führungsstile sind, wie sich zeigt, Ausschnitte des Geschehens. Kein Wunder, dass sie verschwunden sind und dem zielorientierten, wertebestimmten und zielgruppenbezogenen Führen Platz gemacht haben. Dabei muss Wertschätzung immer vorhanden sein, nur der Grad der Lenkung variiert entsprechend der jeweiligen Situation.
Dass Führen so viele Schablonen und "Hilfen" brauchte wird verständlich, wenn wir diesen Begriff geschichtlich betrachten. Früher hatte der Chef immer Recht. Er hatte die Wissens- und Hierarchieherrschaft und gab Anweisungen. Seine Macht reichte aus, um Verhaltensweisen von Angestellten und Arbeitern zu belohnen oder zu bestrafen. Je größer Unternehmen wurden und je mehr die Macht der Inhaber ab- und die Macht der Arbeiter zunahm, desto wichtiger wurden andere Qualitäten des Miteinander.
Aus Arbeitern wurden Mitarbeiter, aus Vorgesetzten Vorsteher und Führungskräfte. Schon diese Begriffe zeigen, dass aus Stellungen Aufgaben wurden. In einer Zeit, in der es für die Arbeiter eine Ehre war, dem Chef zu gefallen, konnten die Aufseher noch sitzenbleiben – sie saßen vorne. Je mehr Kontrolle nötig wurde, desto notwendiger wurde der Überblick. Aufstehen war jetzt gefordert. Die Benennung folgte der Haltung: Der Begriff Vorsteher, z. B. als Bürovorsteher, Amtsvorsteher usw., war geboren. Immer ging es darum, dass Vorgaben durch die Arbeiter zu erfüllen waren.
Je komplexer die Aufgaben und Probleme wurden, desto weniger Sach- und Fachwissen und desto mehr Sozialkompetenz war notwendig um der Komplexität zu entsprechen. Vorsteher wurden zu Führern. In den Worten Arbeiterführer, Anführer u. a. hat sich dieses Wort gehalten. Wegen des innewohnenden Machtanspruchs wurde diese Bezeichnung allerdings nicht in die Unternehmen übernommen. Lediglich der Wortteil "-kraft" lässt noch erkennen, dass zum Führen auch Stärke gehört. Diese ist zu verstehen aus Authentizität, Angstfreiheit und Stehvermögen, nicht als "Durchsetzungsvermögen" und "Überzeugungsfähigkeit".
Diese beiden Eigenschaften gehören zum autoritären Führen. Sie sind in einer Zeit in der die Macht beim Mitarbeiter liegt (der gute Mitarbeiter kann erpressen mit Gehen und der schlechte mit Bleiben) untauglich. Heutige Führungskräfte brauchen u. a. die Fähigkeit Einsichten zu erzeugen und Motivation zu ermöglichen.
Qualifizierte Führungskräfte erwarten und fordern Kritik, (aus dem griechischen "krinein" stammend: "den Unterschied aufzeigen") um selbst besser zu werden und geben Kritik, um die Unternehmensentwicklung zu fördern. Entsprechen die Leistungen den Vereinbarungen anerkennen sie die Ergebnisse. Lob (unbegründete Positivaussage) und Tadel (unbegründete Negativaussage) gehören der Vergangenheit an. Anerkennung und Kritik von unten nach oben und von oben nach unten und die daraus resultierenden Gespräche über Verbesserungsmöglichkeiten werden in einer Zeit, in der Führungskräfte immer weniger Detailwissen haben können auch für das Überleben des Systems im wörtlichen Sinne Not-wendig. Manche Pleite wäre verhindert worden, wenn Mitarbeiter hätten mitreden dürfen. Sie haben aber eher zu Schweigen gelernt, obwohl Sie (allein) den Schaden zu tragen haben.
Es braucht nicht zu wundern, wenn die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter mehr und mehr in die Freizeit abdriftete. Dort mühen sich Mitarbeiter in ihren Hobbies oft bis zur Selbstverstümmelung um positive Ergebnisse. Dort sind sie hoch motiviert, weil sie in ihrem Tun Sinn erkennen und ihre Aktivitäten motivspezifisch gestalten dürfen. Dort werden Ziele gemeinsam erarbeitet und deren Kriterien entsprechend formuliert in Bezug auf Messbarkeit, Erreichbarkeit, Zeitpunkte, Konfliktfreiheit zu anderen Zielen und den Werten, und Akzeptanz. Dort werden entsprechenden Maßnahmen und Kompetenzen für die Gestaltung des Weges besprochen und vereinbart. Leistungstiefs werden über die Wunschebene aufgefangen.
In der Freizeit wird interessanterweise auch selbst harte Kontrolle akzeptiert und gewollt. Dort wird akzeptiert, dass nur Kontrolle zum Besserwerden führt und dazu, dass einem bei entsprechender Verbesserung neue Aufgaben zugetraut werden. Dort wird Vertrauen und Zutrauen unterschieden, weil man zu wissen scheint: Vertrauen braucht keine Aktivität – es wird schon klappen. Zutrauen aber geht nur, wenn eindeutige Informationen dafür vorliegen, dass der Betroffene für die jeweilige Aufgabe persönlich und fachlich geeignet ist.
Es ist also nicht erstaunlich, wenn immer mehr Mitarbeiter, im Verdacht den Anforderungen nicht zu genügen, Beförderungen ablehnen und sich anderweitig optimieren. Mancher Mitarbeiter scheut sich, den Schritt vom Kollegen zur Führungskraft z. B. zum Teamleiter zu tun, weil er die künftige Rolle (noch) nicht ausfüllen kann. Und da liegt eines der größten Probleme bei Führungskräften. Sie wurden oft befördert, ohne einen Nachweis ihrer Führungsqualität erbracht zu haben. Fachliche Qualifikation, Fleiß und Loyalität reichten aus. So sind viele anständige und tüchtige Fachleute bis zu ihrer Inkompetenz befördert worden und sind nun oft gezwungen, ihre weinende Seele mit Konsum zu befriedigen. Kummerspeck, Alkoholismus, Tablettensucht und Ausgleichssport sind die Folgen.
Wie gut, dass immer mehr Unternehmen die Wichtigkeit der Sozialkompetenz in der Führung verstehen und fördern.
Viele meiner Kunden haben inzwischen Förderkreise für Führungsnachwuchs ins Leben gerufen. Dabei werden Mitarbeiter mit Führungspotential schon Jahre vor ihrem späteren Einsatz geschult und trainiert. Die jeweiligen Entwicklungsstadien und Fortschritte sind dann die Gründe für die Beförderung in Führungspositionen.
So ausgebildete Führungskräfte brauchen nicht mehr wegzuschauen. Sie können Unbeliebtheit aushalten, weil sie wissen, dass sie zielorientiert, wertebestimmt und zielgruppenbezogen gehandelt haben und handeln und sie vom Unternehmen dafür bezahlt werden, dass sie Unternehmensinteressen im Einklang mit Mitarbeiterwünschen zu vertreten haben.
Autoren: Horst Rückle (hr TEAM, hr-know-how-pool) und Michael Behn
