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zielbeziehungenZiele können nicht als Bäume in der Landschaft betrachtet werden - es herrschen umfangreiche Zielbeziehungen zwischen den einzelnen Zielen eines Menschen oder eines Unternehmens.

Die Überprüfung der Konsistenz (im Sinne von Zusammenhalten) der Ziele ist ein wichtiger Aspekt bei der Arbeit mit Zielen im Unternehmen.

Die Verträglichkeit der einzelnen Ziele wird hier überprüft, um Konflikte im Zielsystem zu finden. Wird diese Überprüfung nicht durchgeführt, werden nicht nur Ressourcen suboptimal eingesetzt, sondern es kommt meist zu Konflikten der Mitarbeiter, Abteilungen etc., die an der Erreichung dieser Ziele beteiligt sind.

Die unterschiedlichen Ziele im Unternehmen stehen in Beziehung zueinander. Idealtypisch wäre, wenn alle Ziele bzw. die Arbeit an der Erreichung der Ziele sich gegenseitig positiv beeinflussen. Leider ist dem häufig nicht so und es kommt zu Zielkonflikten.

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Wenn die Erreichung eines Zieles gleichzeitig das Erreichen eines anderen Zieles unterstützt (z. B. Bekanntheit steigern und Internetportal für Kunden aufbauen), sprechen wir von Zielharmonie. Von Zielindifferenz spricht man, wenn Ziele sich nicht gegenseitig beeinflussen.Perfektion der Mittel und Konfusion der Ziele kennzeichnen meiner Ansicht nach unsere Zeit. Albert Einstein

Ein Zielkonflikt liegt vor, wenn sich zwischen zwei oder mehreren Zielen ein Widerstand ergibt. Diese Ziele wirken nicht nur gegeneinander, sondern führen sehr oft zu weiteren Konflikten zwischen den handelnden Personen bzw. den beteiligten Personengruppen.

Zielantimonie liegt vor, wenn das Erreichen eines Zieles das Erreichen eines anderen Ziels ausschließt.

Zielkonflikte erkennen (Zielmatrix-Check)

Um Zielkonflikte zu vermeiden bzw. zu minimieren, bietet sich eine Methode an, die auf der "Cross Impact Analyse" basiert. Diese Wechselwirkungsanalyse ist eine Methode zur Erstellung und Beurteilung von Szenarien mit vielen, nicht analytisch beschreibbaren Faktoren.

Beim Zielmatrix-Check werden neben den Zielharmonien, Zielantimonien, Zielindifferenzen und Zielkonflikten auch Chancen sichtbar. Diese werden sofort notiert und später in Maßnahmen bzw. Überarbeitung von Zielen umgesetzt.

Werden Zielkonflikte transparent, werden das Ziel bzw. die Ziele angepasst. Was im konkreten Fall zu tun ist, ergibt sich aus der Hierarchie der Ziele, den Prioritäten, aber auch aus der Erkenntnis, dass Ziele unrealistisch sind.

Am folgenden Beispiel finden Sie eine solche Analyse in stark vereinfachter Form. Links werden die Unternehmensziele in Stichworten aufgeführt und bezeichnen so die Zeilen der Matrix.

Oben werden die Ziele der Abteilung (hier Vertriebsabteilung) stichwortartig aufgelistet und bezeichnen die Spalten.
Die sich ergebenden Felder der Zielmatrix werden nun einzeln besprochen und auf die folgenden Fragen hin überprüft sowie im Anschluss bewertet.

Beispiel für einen Zielmatrix-Check

Die Unternehmensziele sind erarbeitet worden und diese wurden dem Vertriebsleiter als Grundlage für die Ziele der Vertriebsabteilung kommuniziert. Gemeinsam mit seinen Vertriebsmitarbeitern wurden im Anschluss Ziele erarbeitet, die nun auf ihre Ökologie bzw. Wechselwirkung untereinander überprüft werden sollen.

Hierzu traf sich die Geschäftsleitung mit dem Vertriebsleiter, um einen Zielmatrix-Check durchzuführen.

Schritt 1: Bewerten

Was liegt bei diesen zwei Zielen vor?

  • Zielindifferenz (o)
  • Zielharmonie (v)
  • Chancen     (+)
  • große Chance (++)
  • Zielantimonie (x)
  • Zielkonflikt (k!)

Zielmatrix nach dem ersten Schritt (Bewertung):

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Empfehlenswert ist es, bei dieser Analyse gleich die entsprechenden Matrix-Felder zu nutzen, um Kommentare einzufügen. Sie helfen im Anschluss an diese Arbeit dabei, die entsprechenden Änderungen durchzuführen, Maßnahmen zu erarbeiten und die neuen relevanten Informationen zu kommunizieren.

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Schritt 2: Ändern

Welche Ziele werden geändert?

  • Änderung entsprechend unserer Vision, langfristigen Ziele und Werte
  • Ressourcen beachten
  • Steht das geänderte Ziel im Konflikt mit anderen Zielen in der Matrix?

Schritt 3: Dokumentieren und Informieren

  • Wo müssen die Änderungen vorgenommen werden?
  • Wer dokumentiert die Änderungen?
  • Wer muss informiert werden?

Wichtig bei dieser Arbeit ist nicht nur ein respektvoller Umgang aller Beteiligten am Analyseprozess untereinander, sondern auch der Wunsch der Gruppe die wirksamsten Ziele für das Arbeiten im Unternehmen zu finden.

Konflikte aus der Arbeit mit Zielen im Unternehmen

Auch wenn Ziele auf ihre Konsistenz hin überprüft wurden, so werden sich bei der intensiven Arbeit mit Zielen im Unternehmen Konflikte kaum vermeiden lassen. Die Konfliktarten und Anlässe sind vielfältig und angebliche Rezepte für Lösungen sind selten oder nicht wirksam.Das Beste am Leben sind die Probleme. Ein Leben ohne Probleme - eine schreckliche Vorstellung.
Umberto Eco

Der Umgang mit und die Lösung von Zielkonflikten bzw. resultierenden Konflikten zwischen den Beteiligten im Unternehmen ist ein Indikator für die Reife der handelnden Personen und die Wirksamkeit der existierenden Strukturen. So gesehen sind Konflikte etwas Wertvolles und eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung.

Konflikte bezeichnen das Vorhandensein eines Spannungsfeldes bzw. eines Spannungszustandes. Sie entstehen durch gegensätzliche Strebungen (Rollen, Ziele, Bedürfnisse u. a.), die sich gegenseitig ausschließen, gleichzeitig vorhanden und gleich stark sind. Konflikte sind sowohl im Menschen als auch zwischen Menschen möglich.

Die Konfliktformen sind der intra-personale Konflikt, den jemand mit sich selbst hat, und der inter-personale Konflikt, der durch die Interaktionsprozesse mit anderen entsteht. Außerdem kann es zu Zielkonflikten zwischen Abteilungen und in der Abteilung kommen bzw. zu Konflikten des Einzelnen oder Gruppen zu den Unternehmenszielen.

Mögliche Auslöser für Konflikte sind:

  • Persönliche Ziele versus Individualziel im Unternehmen
  • Individualziel von Mitarbeiter A und B
  • Individualziel eines Mitarbeiters versus Abteilungsziel
  • Individualziel eines Mitarbeiters versus ein Unternehmensziel
  • Abteilungsziele unterschiedlicher Abteilungen
  • Abteilungsziel versus Unternehmensziel

Werden diese Konflikte erkannt, gilt es zeitnah eine Lösung zu erarbeiten. Denn sonst werden Energien für das Suchen und Umsetzen von Konfliktstrategien gebunden, die eigentlich für die gemeinsame Arbeit an den übergeordneten Zielen (Abteilungsziel oder Unternehmensziel) verwendet werden sollten.

Zielkonflikte binden Energie

Überlässt man die am Zielkonflikt Beteiligten sich selbst, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit eine oder mehrere der nachfolgenden Strategien gewählt: Resignation als Reaktion: Eine der beteiligten Parteien am Konflikt gibt das eigene Ziel mit Unterlegenheitsgefühlen oder Hoffnungslosigkeit auf. Demotivation ist entstanden.

Beispiel: Frau Huber hat das Ziel, in diesem Jahr den Kundenservice am Telefon zu verbessern. Die Abteilung hat gleichzeitig das Ziel bekommen, die Mitarbeiter aktiver in den Verkauf mit einzubinden. Schon nach kurzer Zeit kommt es zu einer Unterbesetzung der Kundenservicetelefone. Frau Huber weist auf diesen Konflikt hin, merkt aber schnell, dass der Abteilungsleiter in diesem Punkt nicht gesprächsbereit ist. Frau Huber möchte ihre Arbeit behalten. Sie scheut die Auseinandersetzung mit dem Abteilungsleiter und resigniert.

Emotion als Reaktion

Konflikte führen in diesem Fall zu Machtkämpfen, Intrigen und verbalen Attacken der Beteiligten. Motivation wird fehlgeleitet.

Beispiel: Herr Walter ist der Verantwortliche für Marketing und sein vereinbartes Ziel ist der Aufbau von Print-on-demand für die Abteilung. Herr Müller ist der Abteilungsleiter der internen Druckerei. Sein Ziel ist die Auslastung der Maschinen um 20 % zu erhöhen. Herr Müller, der schon seit 20 Jahren im Unternehmen ist, zieht nun alle Register, um Herrn Walter zu diskreditieren. Er nutzt seine internen Kontakte, um die Idee zu sabotieren.

Regression als Reaktion

Einer der am Konflikt Beteiligten tritt hierbei einen Scheinrückzug an, um eine bessere Angriffsposition zu erreichen. Motivation für die Aufgabe bzw. das Erreichen des Ziels verlagert sich in das Austragen bzw. "Gewinnen" des Konfliktes. Apathie als Reaktion: Werden Konflikte von einer Partei als nicht lösbar angesehen und paart sich diese Ansicht mit einer sehr empfindlichen Psyche, dann kann es zum Verlust des Selbstwertgefühls kommen. Gefühle der Zurückweisung und Wertlosigkeit sind weitere mögliche Auswirkungen. Motivation wird zerstört.

Beispiel: Frau Keller hat das Individualziel, in diesem Jahr die Abrechnungen des Vertriebs zu standardisieren, um dem Vertrieb wertvolle Zeit zu sparen. Das Ziel des Vertriebsleiters ist, den Ausbau der firmenspezifischen Angebote bzw. Aufträge um 33 % zu erhöhen. Die Ideen und Anregungen von Frau Keller werden nicht berücksichtig bzw. beachtet, weil ständig neue Formen der Abrechnung eine Standardisierung unmöglich machen.

Die sehr engagierte, aber empfindliche Frau Keller erlebt ihre zurückgewiesenen Ideen als eine persönliche Zurückweisung und ihre Arbeit als wertlos und sinnlos. Frau Keller macht daraufhin Dienst nach Vorschrift, bringt sich nicht mehr aktiv in ihrem Team ein und holt sich ihre Erfolgerlebnisse außerhalb des Unternehmens.

Restitution als Reaktion

Wird ein Konflikt als nicht lösbar bzw. der Aufwand als zu groß eingeschätzt, kann es dazu führen, dass die Sehnsucht nach besseren Zeiten bzw. nach den "guten alten Zeiten" entsteht.

Beispiel: Herr Müller soll für den Vertrieb die Datenbank optimieren. Die einzelnen Vertriebsmitarbeiter sperren sich gegen einen weiteren Ausbau, weil man Mehraufwand befürchtet und keinen Nutzen für die eigene Arbeit. Herr Müller ist frustriert, weil er keine Möglichkeit sieht, das Ziel gegen die Interessen des Vertriebs durchzusetzen. Er resigniert und spricht immer wieder vom alten Vertriebsleiter, unter dem es so etwas nicht gegeben hätte.

Meist haben Konflikte die gleiche Eigenschaft wie ein Flächenbrand. Sie breiten sich unkontrolliert aus und anfangs Unbeteiligte werden zu Betroffenen. Ein "kleiner Konflikt" scheint zu wachsen und wird zu einem großen Konflikt, der in keinem Verhältnis mehr zum nicht erkannten bzw. gelösten Konflikt steht. Hier ist die Führungskraft bzw. die Unternehmensleitung gefordert, rechtzeitig Zielkonflikte zu erkennen und zu agieren.

 

Über den Autor


Michael Behn, Trainer

Michael Behn arbeitet als Unternehmensberater, Trainer und Coach für mittelständische Unternehmen der IT-Branche, für Automobilzulieferer, Produktionsunternehmen und Banken sowie Einrichtungen auf dem Gesundheitssektor.

Schwerpunkte sind konzeptionelle Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung. Häufige Themen sind Vertrieb, Führung, Telefonservice, Teamkommunikation, Zeit- Selbstmanagement. Er hat mehrere Bücher geschrieben, Online-Kurse zu den Themen entwickelt und betreibt ein Onlineportal mit rund 14.000 Mitgliedern.

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